Uma relação simples, próxima e tecnológica

Itaú Unibanco se apropria da combinação entre os formatos de atendimento físico e digital para oferecer uma experiência mais customizada aos diferentes perfis de clientes e conquista o Prêmio Consumidor Moderno

Por Tempo de leitura: 49 minutos

NO INÍCIO DA PANDEMIA, AS AGÊNCIAS BANCÁRIAS fecharam as portas. Com isso, até mesmo o consumidor mais habituado ao atendimento presencial se rendeu ao digital. Mas, como oferecer um atendimento resolutivo ao cliente, em um cenário jamais visto na história contemporânea? “No Itaú Unibanco, temos nos dedicado muito a entender as dores dos nossos clientes e trabalhar para entregar a eles as melhores soluções, com agilidade, qualidade e preços competitivos, o que tem demandado uma importante transformação interna no banco, especialmente nas frentes de digitalização e nos ganhos de eficiência”, contextualiza Milton Maluhy Filho, presidente do Itaú Unibanco.

Maluhy Filho assumiu a presidência em fevereiro deste ano, em um dos momentos mais desafiadores da história do maior banco do País, que adotou várias estratégias coordenadas para manter a excelência na prestação de serviços em meio à pandemia. A mais importante, na visão de Andrea Carpes, diretora de Atendimento ao Cliente do Itaú Unibanco, foi, desde o início, definir as prioridades que todo banco deveria seguir: proteger a saúde das pessoas e viabilizar a manutenção dos serviços de atendimento.

Recebemos com muita satisfação este reconhecimento da Consumidor Moderno, pois reforça que acertamos em nossa estratégia de colocar o cliente no centro de todas as nossas decisões. Este prêmio é mérito de todo o time do Itaú” 

Milton Maluhy Filho,
presidente do Itaú Unibanco

“No auge da demanda, num esforço que uniu dezenas de áreas, capacitamos e viabilizamos o trabalho de mais de 2,5 mil pessoas de outras áreas do banco que se juntaram às equipes de atendimento para reforço do nosso capacity. Foi incrível a união de todo o Itaú para viabilizar dezenas de nossos processos, produtos e serviços para que o nosso cliente não ficasse sem o nosso atendimento. Em paralelo, avançamos rapidamente na amplitude de serviços digitais, com muita inteligência artificial para a melhor contextualização do cliente e suporte às nossas equipes digitais”, conta Andrea.

Segundo ela, com o aumento da digitalização também foi ampliado o uso de inteligência artificial nos canais remotos para que os clientes pudessem se autosservir com mais agilidade e de forma mais intuitiva. Além disso, o banco aumentou a atuação proativa com o envio de orientações por SMS.

No último ano, o Itaú Unibanco acompanhou o surgimento e a evolução de diferentes jornadas que podem ser inteiramente digitais, físicas ou uma combinação entre os dois formatos para oferecer a experiência mais customizada aos diferentes perfis de clientes. Diante desse contexto, Andrea define que o banco tem feito a sua transformação digital de forma muito rápida.

“Queremos ser assertivos e oferecer as soluções na velocidade em que os clientes precisam e, é claro, que nem sempre acertamos na primeira tentativa, mas mantemos o foco em nos adaptar rapidamente às demandas e aos desafios”, diz Andrea, ao lembrar que as demandas e necessidades do consumidor evoluem rápida e permanentemente, e oferecer soluções novas, surpreendentes e relevantes exige uma nova cultura organizacional, voltada para a transformação.

ANDREA CARPES,

diretora de Atendimento
ao Cliente do Itaú Unibanco

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Na visão da executiva, um diferencial competitivo para aprimorar a interação com o cliente é ter uma área de Customer Experience de alto nível, o que  ajuda a tornar a relação das pessoas com o Itaú mais simples, próxima e tecnológica. “Isso significa atuar em todas as jornadas dos clientes: nos aplicativos e sites do Itaú, nos serviços e espaços físicos das agências, na resolução de problemas nas centrais de atendimento e nas ferramentas dos nossos gerentes e atendentes”. 

Além disso, o banco garante a consistência e continuidade da experiência nos canais físicos e digitais, e tem feito, por exemplo, a conexão de clientes com gerentes e especialistas na jornada de contratação on-line de produtos e assessoria, garantindo atendimento contextualizado e com qualidade. “Essas soluções exemplificam nosso comprometimento com uma experiência omnichannel para sermos o banco que está onde o cliente está.” 

Todo esse trabalho culminou na conquista do Prêmio Consumidor Moderno na categoria Bancos – Grande Porte. Maluhy Filho atribui o reconhecimento à dedicação do time. “Recebemos com muita satisfação este reconhecimento da Consumidor Moderno, pois reforça que acertamos em nossa estratégia de colocar o cliente no centro de todas as nossas decisões. Este Prêmio é mérito de todo o time do Itaú e serve de incentivo para continuarmos a seguir em nossa jornada de transformação, com foco na satisfação dos nossos mais de 55 milhões de clientes.”

Segundo Andrea, todas as ações implementadas durante a crise serão desdobradas em novos planos do Itaú Unibanco em 2021. “Estamos acumulando experiências neste período, conhecendo novas formas de trabalhar e gerando muitas ideias a respeito de ganhos de eficiência que irão se tornar possíveis em função deste aprendizado. Assim, continuamos dedicados a oferecer as melhores opções para a população, os clientes e os colaboradores durante e pós-pandemia.”

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BANCOS DIGITAIS SERVIÇOS FINANCEIROS

BANCO BMG

A ousadia da fintech de 90 anos

Com a missão de popularizar os serviços financeiros no Brasil, Banco Bmg desenvolve estratégia focada em tecnologia, modernização e centralidade no cliente e conquista o Prêmio Consumidor Moderno

HÁ CERCA DE DOIS ANOS, o Banco Bmg iniciou um intenso processo de transformação da marca com a implementação de uma estratégia ousada de negócios focada no phygital, unindo o melhor dos mundos digital e físico, e da automação com o atendimento humano. É o que conta a CEO Ana Karina Bortoni.

“Todo esse empenho fez com que nos posicionássemos como a fintech de 90 anos antenada às novas tendências tecnológicas, não só para atender os mais jovens, que já respiram diariamente o digital, mas também os clientes da melhor idade, que são essenciais em nosso crescimento e sustentabilidade e precisam ser incluídos na nova fase do setor financeiro”, comenta.

Para isso, Ana conta que o banco automatizou os processos em lojas e os correspondentes bancários e acelerou o processo de digitalização. “No meio da pandemia, com o distanciamento social, conseguimos fazer em cinco semanas algo que levaria um ano: levar uma formalização remota que permitiu ao cliente ter acesso aos nossos produtos a distância. Hoje, todas as transações podem ser realizadas remotamente. Somos um banco completo e digital”, frisa.

Para o Bmg, a experiência do cliente é muito importante e para melhorá-la foram feitas transformações no app. “Continuamos monitorando a experiência e constantemente evoluindo na usabilidade do nosso aplicativo.” Para auxiliar no desenvolvimento de softwares e tecnologia, no fim de 2020, o banco adquiriu 30% da fabricante de software Raro Labs com a possibilidade de chegar até 75% em três anos.

Segundo Karina, o banco também diversificou o leque de produtos e lançou no começo deste ano o Bmg Chip, um plano de telefonia móvel exclusivo para correntistas, que funciona de maneira similar às operadoras convencionais com vantagens especiais aos clientes Bmg. A inclusão é outro ponto trabalhado pelo banco. “Criamos soluções e produtos que fujam do tradicional como, por exemplo, o Poupa pra Mim, utilizado para a educação financeira para que os clientes aprendam a poupar e a investir por meio de um mecanismo de arredondamento do valor de suas compras, sem que isso ameace o seu orçamento diário.”

Também, nos últimos dois anos, o Bmg investiu no autoatendimento com a Duda, a assistente virtual que já é responsável por mais de 2,4 milhões de atendimentos por mês. No tocante à segurança, implantou o reconhecimento por biometria de voz do cliente nos atendimentos. Isso possibilitou a redução de fraudes e prejuízos. “De janeiro de 2020 até hoje já foram cadastradas as vozes de 460 mil clientes e, nos últimos seis meses, foram impedidas cerca de 2 mil fraudes via atendimento telefônico por conta da inteligência artificial.”

PARA NÓS DO BMG SERMOS ELEITOS VENCEDORES NAS CATEGORIAS BANCOS DIGITAIS E SERVIÇOS FINANCEIROS DO PRÊMIO CONSUMIDOR MODERNO 2021, NO MEIO DE TANTOS BANCOS DIGITAIS E FINTECHS PRESENTES NO PAÍS, É UMA HONRA. É UM RECONHECIMENTO DE TODO O NOSSO TRABALHO E EMPENHO NOS ÚLTIMOS DOIS ANOS” 

ana karina bortoni,
ceo do bmg

A estratégia do banco tem-se mostrado assertiva, pois em março deste ano atingiu a soma de 5,6 milhões de clientes ativos, um crescimento recorde de 30% nos últimos 12 meses, além de atingir 3,9 milhões de contas digitais. 

O resultado também culminou no reconhecimento do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência de Serviços ao Cliente. “Para nós do Bmg sermos eleitos vencedores nas categorias Bancos Digitais e Serviços Financeiros do Prêmio Consumidor Moderno 2021, no meio de tantos bancos digitais e fintechs presentes no País, é uma honra. É um reconhecimento de todo o nosso trabalho e empenho nos últimos dois anos, quando iniciamos um intenso processo de transformação da marca na implementação de uma estratégia ousada de negócios focada no phygital.”

Segundo Ana, o propósito da marca é transformar para incluir, em consonância com a missão do banco, que é popularizar soluções financeiras no Brasil. Por isso, ela ressalta que a estratégia de negócio phygital não exclui o atendimento presencial e humano. “Temos conhecimento da importância desse modelo para muitas pessoas que não possuem internet ou celular, mesmo que não se sintam seguras com o digital. Para isso, contamos com o apoio das nossas lojas Help e dos correspondentes bancários, que são fundamentais para a capilaridade dos negócios do Bmg, que se adaptaram, desde o início da pandemia, para atender os clientes com segurança, modernização e eficiência.”

Ana, que assumiu o cargo de CEO para liderar a transformação pouco tempo antes do início da pandemia, acredita que o papel das empresas e dos tomadores de decisões é incentivar e lutar não somente pela equidade de gênero, mas também pela inclusão de pessoas de diferentes orientações sexuais, identidades de gêneros, pessoas com deficiências, identidades étnico-raciais e sistemas e crenças religiosas, inclusive reduzindo o preconceito da sociedade como um todo. 

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CONSTRUTORAS E INCORPORADORAS – GRANDE PORTE

MRV

Soluções que geram valor

Na MRV, os investimentos são pensados para manter a experiência do cliente mesmo após décadas da compra

O PARÂMETRO DE REFERÊNCIA DO CONSUMIDOR para entender o que é uma boa experiência se baseia no melhor serviço, produto e atendimento com que ele teve contato, e isso independe do setor em questão. Com esse entendimento, a MRV procura trazer soluções únicas para o mercado. Por isso, nos últimos meses de pandemia, o foco da empresa foi investir no digital e em inovações que facilitassem todas as etapas da jornada do cliente.

“Sempre colocamos nosso cliente acima de tudo. É um esforço constante na companhia para que a gente o entenda cada vez melhor, realize seus sonhos de forma plena, com pouca fricção e muita fluidez, e para fazer com que a conquista do lar seja, de fato, um evento marcante. Receber o Prêmio Consumidor Moderno é um sinal de que estamos no caminho certo”, diz Eduardo Fischer, CEO da MRV.

Esse caminho une cada vez mais o mundo físico com o digital, afinal, com o isolamento provocado pelas questões sanitárias, o on-line e a casa ganharam uma importância imensa para o consumidor. Ao mesmo tempo em que a MRV se esforçou para implementar uma jornada mais digital, o cliente reaprendeu a consumir moradia.

Fischer explica que antes havia os estandes, por meio dos quais a pessoa conhecia o produto e verificava se a localização era a ideal. Hoje, tudo isso migrou para o digital. “O cliente tem condições de fazer a navegação no apartamento decorado virtualmente com a possibilidade de trocar acabamentos, simular ambientes, mudar pinturas de paredes, enfim, personalizar o imóvel. Ao mesmo tempo, é possível fazer toda a jornada de compra e a análise de crédito virtualmente, coisas que no passado demandavam papel, assinaturas físicas.”

Porém, mesmo que o movimento para o digital seja um caminho sem volta, haverá um limite – pelo menos no setor imobiliário. Por ser, para muitos, a maior e mais importante aquisição da vida, a MRV entende que as jornadas de pesquisa e decisão acontecerão de forma on-line, mas, quando a ideia estiver madura, o físico entrará em cena. O consumidor só deve ganhar com essa realidade phygital, afinal, terá mais ferramentas para a tomada de decisão.

Tantos esforços para promover uma experiência fluida e repleta de conveniência, que coloca o cliente no comando da jornada, ainda não são suficientes para alcançar o maior desafio da atualidade: criar uma ponte estreita entre marca e consumidor. É preciso estar cada vez mais próximo do cliente e se mostrar disposto a ouvir tudo o que ele tem para dizer.

Sempre colocamos nosso cliente acima de tudo. é um esforço constante na companhia para que a gente o entenda cada vez melhor, realize seus sonhos de forma plena, com pouca fricção e muita fluidez, e para fazer com que a conquista do lar seja, de fato, um evento marcante. Receber o Prêmio Consumidor Moderno é um sinal de que estamos no caminho certo”

eduardo fischer,
ceo da mrv

“Temos uma visão muito objetiva de qual é o nosso produto e como ele se relaciona com o nosso cliente. Realizo o maior sonho das famílias, mas, uma vez que eu entrego esse produto, ele será consumido durante 20, 25, 30 anos, e de uma forma muito intensa. Por isso, precisamos estender esse relacionamento para além da entrega do produto”, explica Fischer. 

Um exemplo disso está na alteração dos produtos oferecidos diante das mudanças das dinâmicas de trabalho e deslocamento estabelecidas pela pandemia. Os empreendimentos passaram a ter espaços de coworking e áreas verdes maiores, uma forma de trazer mais conforto e possibilitar a criação de um forte laço com o lar. 

A intenção de trazer as facilidades oferecidas aos clientes da Luggo, plataforma de aluguel de imóveis da MRV, para os clientes compradores de imóveis também chama a atenção. Entre as soluções estão internet de alta rapidez disponibilizada sob demanda, carro compartilhado disponível dentro do condomínio para uso, locação dos móveis do apartamento e mercadinho 24 horas dentro do condomínio para compras emergenciais. 

Atualmente, os clientes da MRV já desfrutam de soluções como energia renovável e marketplace para compra de produtos relacionados ao lar com desconto. Além disso, na pandemia, foi criado o projeto “Mão na Roda”, uma plataforma para conectar as pessoas dentro do condomínio e possibilitar a oferta de serviços autônomos, como de contador, doceria etc. 

“Estamos nos esforçando para ampliar o portfólio de produtos e enriquecer cada vez mais a experiência do cliente em toda a sua jornada. Os benefícios de ser um cliente da MRV serão ainda mais claros. Queremos que o cliente possa não só consumir o imóvel, mas também tudo o que está relacionado a ele através de um canal que vai ser mais fácil, econômico e satisfatório”, prevê o CEO da MRV. 

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E-COMERCE VAREJO

VAREJO - SUPER, HIPERMERCADOS, ATACADO E CASH & CARRY

CARREFOUR

A maturidade do consumidor também passa pelo e‑commerce

Vendas on-line do Carrefour crescem ao ponto de ir além de quesitos básicos, como entrega, qualidade e logística, atendendo a demandas, por exemplo, de sustentabilidade

NO ANO DE 2020, o e‑commerce passou a fazer parte da rotina de uma imensa parte da população brasileira. Inclusive indivíduos que nunca haviam utilizado esse canal experimentaram as compras on-line. De acordo com o relatório Setores do E‑commerce no Brasil, divulgado pela Conversion, o segmento de Comidas & Bebidas cresceu 58% entre fevereiro e outubro do ano passado. Esse cenário trouxe grandes desafios, inclusive de logística, para diferentes segmentos do varejo.

A vitória no Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente nas categorias E‑commerce e Varejo – Super, Hipermercados, Atacarejo e Cash & Carry, neste ano, tem então um valor ainda mais significativo. “Abrimos o e‑commerce do Carrefour aqui no Brasil pela primeira vez em 2008, mas encerramos em 2013, pois o modelo não era sustentável. Em 2016, reabrimos o canal on-line não alimentar e, em 2017, o e‑commerce de alimentos”, lembra Stéphane Engelhard, diretor de Assuntos Corporativos e Sustentabilidade do Grupo Carrefour Brasil. 

A reabertura trouxe um modelo de sucesso, visto que o e‑commerce da empresa cresceu ao ponto de, hoje, ir além de quesitos básicos (como entrega, qualidade e logística), atendendo a demandas, por exemplo, de sustentabilidade – a partir da nova funcionalidade, Nutri Escolha. “É fundamental sempre ter mercadoria para entregar, conseguir entregar dentro dos prazos e ter uma logística funcional, além de facilitar a usabilidade por parte do consumidor”, sustenta. “A forma de o consumidor comprar tem que ser conveniente, então, é preciso ter bons operadores logísticos, e esse foi um dos desafios que superamos após o relançamento do canal”, conta. Isso vale para diversos segmentos, mas, no caso do varejo alimentar, o desafio vai além como lembra Engelhard.

“A oferta de alimentos pelo e‑commerce é ainda mais complexa porque são produtos perecíveis, por isso optamos por fazer parcerias em logística”, explica. Hoje, o Carrefour conta com parceiros como Rappi, Cornershop e iFood, que foram fundamentais para assegurar a entrega em um raio de alguns quilômetros ao redor da loja. “O consumidor percebeu que isso funcionava e nos tornamos uma das seis primeiras empresas de vendas on-line em não alimentos e a primeira na venda de alimentos”, revela.

Aos poucos, desenvolvemos alternativas para consumidores com menor poder aquisitivo, oferecendo receitas de pratos de alta qualidade, mas com o mínimo de ingredientes, substituindo alimentos mais caros por mais baratos, que podem ser encontrados em qualquer formato das lojas Carrefour”

stéphane engelhard,
diretor de assuntos corporativos e 

sustentabilidade do grupo carrefour brasil

ESCOLHAS SAUDÁVEIS

O cuidado do Carrefour com o varejo de alimentos não acontece por acaso. “Ser o líder da transição alimentar no mundo está no nosso plano estratégico”, menciona o diretor de Assuntos Corporativos e Sustentabilidade do Grupo Carrefour Brasil. “A ideia é liderar o movimento de oferecer uma alimentação de melhor qualidade aos consumidores”.

Com a pandemia, a postura do consumidor se tornou mais alinhada com esse objetivo da empresa, uma vez que ele ficou mais exigente e, como argumenta Engelhard, tomou gosto pela experiência de preparar pratos e investir na alimentação em casa. “Hoje, o consumidor não só está interessado em comer bem no sentido de alimentos de qualidade (com sabor, frescor), mas também pela questão do preço”, explica. “O consumidor não quer pagar um valor adicional para comer o que há de melhor; ele quer pagar o mesmo preço, então, é ideal oferecer a ele uma alimentação de melhor qualidade a um preço acessível.”

Com essa proposta nasceu a funcionalidade Nutri Escolha, presente no aplicativo Meu Carrefour, que ajuda o consumidor a escolher produtos mais equilibrados nutricionalmente e, ao mesmo tempo, mais baratos. O recurso colabora também com outro ponto fundamental destacado pelo executivo: a educação. “Adquirimos uma foodtech, a CyberCook, que, inicialmente, era focada em disponibilizar receitas”, complementa. “Aos poucos, desenvolvemos alternativas para consumidores com menor poder aquisitivo, oferecendo receitas de pratos de alta qualidade, mas com o mínimo de ingredientes, substituindo alimentos mais caros por mais baratos, que podem ser encontrados em qualquer formato das lojas Carrefour.”

Por fim, ele aponta que o plano da empresa é muito simples: equilíbrio entre alimentos de qualidade, sabor e frescor com produtos regionais (apoiando pequenos produtores), acessibilidade, omnicanalidade (a partir da venda de produtos em todas as lojas independentemente de formato ou bandeira) e educação. “Os últimos anos foram muito importantes. A maturidade e a exigência do consumidor brasileiro tendem a aumentar muito e isso é muito bom”, conclui. 

HOSPITAIS

HOSPITAL ALBERT EINSTEIN

A luta pela saúde é guiada por fortes princípios

Pesquisa, ensino e investimento em inovação integram o alicerce de qualidade do hospital reconhecido na 22ª Edição do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente

FOI NA NOITE DE 25 DE FEVEREIRO DE 2021 que o primeiro caso de Covid-19 foi diagnosticado no Brasil. Como muitos devem lembrar, o homem de 61 anos havia contraído a doença na Itália. Diante dos sintomas do que poderia ser um forte resfriado, o morador de São Paulo recorreu ao pronto atendimento do Hospital Israelita Albert Einstein e foi submetido ao RT-PCR, exame específico para Covid-19.

“O hospital estava se preparando para uma possível pandemia de Covid-19 desde dezembro de 2019 a partir do surgimento dos primeiros relatos de casos da China”, conta Sidney Klajner, presidente da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein. “As experiências anteriores com pandemias, como a do H1N1, a criação de um comitê formado por especialistas e do Serviço de Controle de Infecção Hospitalar (SCIH) e um sólido arcabouço de conhecimento e tecnologia contribuíram para que respondêssemos muito bem às transformações impostas.”

Fernando Gatti de Menezes, médico infectologista do Hospital Israelita Albert Einstein, foi quem atendeu o paciente naquela ocasião. “Tínhamos conhecimento de que, em algum momento, os hospitais privados brasileiros tinham grandes chances de identificar o primeiro paciente infectado no País, visto que era provável ter adoecido em viagem internacional – perfil comum em redes hospitalares como o Einstein”, explica.

Ainda assim, ele conta que, quando receberam o teste positivo do laboratório, os profissionais ficaram surpresos e ansiosos para o que ocorreria a seguir. “Realizamos outro procedimento e deu positivo novamente. Com isso, relatamos à liderança do Einstein e, em seguida, alertamos as entidades públicas de vigilâncias sanitárias. Foi o início da pandemia de forma oficial no Brasil”, lembra.

“Sabíamos que enfrentaríamos um grande desafio pela frente, mas ninguém na área de Saúde imaginou, no primeiro momento, que a pandemia teria a dimensão que tomou, nem a duração dela”, afirma Gatti. “Estudamos muito do que era publicado a respeito do vírus como formas de diagnósticos, tratamentos e prevenção, mas o que se sabia ainda era pouco.”

O médico conta que, para esse paciente, as recomendações foram a utilização de máscara para evitar a infecção de seus familiares, além do isolamento domiciliar (distanciamento) e prática de higiene das mãos, assim como o tratamento da febre, da infecção pulmonar bacteriana secundária e atenção aos níveis de saturação de oxigênio. “Eu ligava cerca de três vezes por dia ao paciente para checar seu quadro e verificar se a internação era necessária, bem como para verificar se os familiares estavam ou não sintomáticos e tirar dúvidas”, lembra.

Nossas práticas e serviços são pautados em preceitos judaicos Mitzvá (Boas ações), Refuá (Saúde), Chinuch (educação) e Tsedaká (Justiça Social), que fazem parte da cultura organizacional e nos guiam”

SIDNEY KLAJNER,
PRESIDENTE DA SOCIEDADE BENEFICIENTE

israelita brasileira albert einstein

Não por acaso, ele afirma que o principal aprendizado obtido nesse período é a importância da ciência para a saúde e o bem-estar de todos. “Isso está cada vez mais evidente para toda a população”, diz. Nesse sentido, Klajner aponta que a vacinação tem-se mostrado a única forma para o fim da pandemia. “Estamos vendo ótimos resultados em países como Israel, Estados Unidos e Inglaterra. No entanto, até lá, precisamos que toda a população continue tomando todas as medidas para impedir o avanço do vírus: usar máscaras, evitar aglomerações, fazer distanciamento físico e higienizar mãos”, argumenta. Gatti também reforça a necessidade de manter as medidas não farmacológicas.  

Os cuidados com o primeiro paciente de Covid-19 ilustram um princípio do Hospital Israelita Albert Einstein, explicado por Klajner: a premissa de que o paciente está no centro do cuidado. “A aplicação do modelo de governança Triple Aim – do Institute for Healthcare Improvement – por exemplo, contribui para respondermos a esse preceito. O conceito se baseia em três objetivos: melhorar a experiência do paciente em relação à assistência, aumentar a qualidade do que é ofertado em saúde e reduzir os custos per capta dos serviços”, diz. “Pesquisa, ensino e investimento em inovação integram o alicerce de nossa qualidade.” 

Ele aponta ainda que não se pode falar em excelência sem levar em consideração a forma pela qual o Einstein atua nas comunidades ao redor e no planeta como um todo. “Nossas práticas e serviços são pautados em nossos preceitos judaicos Mitzvá (Boas Ações), Refuá (Saúde), Chinuch (Educação) e Tsedaká (Justiça Social), que fazem parte da cultura organizacional do Einstein e são os propósitos que guiam todas as práticas, do Ensino ao nosso Instituto Israelita de Responsabilidade Social”, conclui. 

A planta de produção de gases medicinais, industriais e especiais está localizada em Vinhedo (SP) e ocupa 48 mil metros quadrados

INDÚSTRIA

WHITE MARTINS

Compromisso de salvar vidas

White Martins trabalha com um plano de contingência de acordo com os desdobramentos da Covid-19 e segue abastecendo o Brasil de ponta a ponta

UMA OPERAÇÃO DE CRISE com todas as unidades de produção no Brasil trabalhando 24 horas por dia, incluindo fins de semana, foi a estratégia da White Martins desde o início da pandemia. A companhia ampliou, em todo o País, o número de equipamentos disponíveis para a distribuição de oxigênio medicinal líquido (isotanques e tanques criogênicos portáteis) e gasoso (cilindros e concentradores), além de uma série de carretas criogênicas importadas do Canadá.

“Temos dedicado todos os nossos esforços para manter o abastecimento de oxigênio, insumo essencial para o combate ao coronavírus, aos nossos clientes do segmento de saúde em todas as regiões. Para assegurar o fornecimento com confiabilidade, qualidade e segurança, desenvolvemos logo no início da pandemia um Plano de Contingência que vem sendo ampliado e adequado de acordo com os novos desdobramentos da doença no Brasil”, destaca Gilney Bastos, presidente da White Martins.

Segundo ele, entre março de 2020 e março de 2021, a empresa realizou mais de 400 adequações de estocagem de oxigênio nos clientes para ampliar a disponibilidade do produto em resposta ao crescimento do consumo. “Além disso, aumentamos nossa capacidade produtiva e reativamos três plantas, além de acelerar significativamente a produção de tanques para armazenamento de gases e de carretas criogênicas na Fábrica de Equipamentos Criogênicos da White Martins”, completa.

Presente há mais de cem anos no Brasil, 2020 foi um dos anos mais desafiadores da história da empresa. “Pudemos mostrar que nossos funcionários estão 100% voltados para cumprir o seu papel com a sociedade, o nosso compromisso de salvar vidas. Como fornecemos produtos e serviços essenciais à vida de milhares de pessoas e a diversos segmentos fundamentais da indústria do País, precisamos conhecer bem os nossos clientes e seus desafios para entregar as melhores e mais adequadas soluções. Nosso compromisso é oferecer a cada um deles excelência operacional, confiabilidade, qualidade e segurança e não podemos fazer isso sem garantir a melhor experiência de atendimento.”

Bastos comenta que o desafio da pandemia mostrou que quando empresa, clientes e fornecedores trabalham juntos os resultados são atingidos de forma mais eficaz, criando a infraestrutura necessária para expansões do atendimento. “Dessa forma, conseguimos responder à situação emergencial que vivemos de forma mais efetiva, o que só é possível com a união dos setores público e privado, uma parceria fundamental para salvarmos vidas em todo o País.”

Receber pelo terceiro ano consecutivo o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente no segmento Indústria é uma honra e consolida nossos esforços para atender todos os nossos públicos com eficiência e dedicação, aliando nossa tradição centenária ao que há de mais inovador no relacionamento com o cliente”

GILNEY BASTOS,
PRESIDENTE DA WHITE MARTINS

Além disso, ele conta que, desde o início, a White Martins busca soluções imediatas às necessidades dos clientes em todo o Brasil. “A primeira onda em 2020 foi menos intensa e ocorreu de forma sequencial do Norte para o Sul do País, enquanto a segunda onda em 2021 veio mais forte e simultânea em todas as regiões do País. Contudo, mesmo em um cenário extremamente desafiador, temos conseguido nos adequar ao aumento simultâneo e intenso do consumo de oxigênio em todo o País, e a união de esforços com as forças armadas, as autoridades de saúde e governamentais, a iniciativa privada e a sociedade civil tem sido fundamental.” 

Como resultado, a companhia foi reconhecida com a premiação mais importante de atendimento ao cliente. “Receber pelo terceiro ano consecutivo o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente no segmento Indústria é uma honra e consolida nossos esforços para atender todos os nossos públicos com eficiência e dedicação, aliando nossa tradição centenária ao que há de mais inovador no relacionamento com o cliente. A premiação é o reconhecimento aos esforços de nossa equipe, que trabalha em todas as regiões do País comprometida em oferecer o melhor atendimento às necessidades dos nossos clientes. Receber este troféu no ano em que a White Martins teve um papel fundamental no combate à pandemia coroa todos os nossos esforços e tem um valor muito especial para os nossos funcionários”, declara o presidente. 

Os investimentos não param. No início deste ano, a empresa inaugurou em Vinhedo (SP) a maior e mais moderna planta de produção de gases medicinais, industriais e especiais da empresa, que ocupa 48 mil metros quadrados. “Com um complexo de laboratórios de pesquisa altamente especializados, a planta é 100% automatizada e tem capacidade para produzir mais de 500 variações de gases puros ou em misturas, o que nos possibilita entregar com ainda mais confiabilidade, inovação e excelência aos nossos clientes. Concebida em linha com os padrões da Indústria 4.0, com o que há de mais avançado no mundo, a planta é uma referência em inovação na América do Sul.”

INDÚSTRIA

WHITE MARTINS

Uma empresa com alma feminina

Com atendimento solícito, humanizado e focado nas tendências atuais de digitalização, o Sabin obtém crescimento expressivo, abre novas unidades e parcerias e é reconhecido com o Prêmio Consumidor Moderno

FOCAR A SAÚDE FOI FUNDAMENTAL no ano de 2020. Assim como os cuidados se intensificaram com a presença do vírus, houve também um movimento reverso por parte das pessoas: evitar os lugares nos quais a Covid-19 circulava com certeza, ou seja, os hospitais. Dessa forma, garantir ao cliente uma experiência robusta, mesmo que fora do consultório ou hospital, foi uma tarefa que elevou uma série de laboratórios. O Sabin foi um deles.

“O Sabin é uma empresa fundada há 37 anos, de Brasília. O nosso foco sempre foi o melhor atendimento ao cliente. Falo isso pensando em qualidade e inovação – porque somos uma empresa que tem inovação no DNA, estamos sempre buscando a melhoria de processos –, mas pensamos sempre no que gera valor ao nosso cliente”, destaca Lídia Abdalla, presidente da empresa.

Por meio de um atendimento solícito, humanizado e focado nas tendências atuais de digitalização, o Sabin teve um crescimento expressivo no ano de 2020, fator que o fez abrir novas unidades e parcerias.

O Laboratório Sabin foi vencedor do Prêmio Consumidor Moderno, algo inédito à empresa. “Estamos muito felizes com esse reconhecimento. Entendemos que o principal é entregar serviços de saúde com excelência. Ter esse reconhecimento, sem dúvidas, é a validação desse nosso trabalho. É a garantia de que nós estamos entregando a nossa missão e a razão pela qual os nossos clientes nos procuram”, completa Lídia.

À frente de 296 unidades de atendimento ao cliente em 53 cidades, com quase 6 mil colaboradores, Lídia segue com foco no crescimento e destaca que a melhor forma para alcançá-lo é promover um bom atendimento, algo que destaca o Sabin dos demais laboratórios. “Nossa marca registrada é o atendimento humanizado, com todos os nossos programas de atendimento e responsabilidade social, que é o que nos faz também contribuir em todas as unidades onde o Sabin atua.”

O sucesso da empresa também está bastante atrelado à capacidade de se reinventar no meio de uma situação caótica. Mais do que isso, Lídia destaca que foi preciso pensar no valor de responsabilidade que a empresa tinha para com seus clientes e com a comunidade.

“Foi um ano, sem dúvida, de grandes desafios. Como uma empresa de saúde, o Sabin se viu diante da responsabilidade de seguir atuando, mas tendo que se reinventar. Digo que tudo o que pensávamos nos últimos anos em relação à digitalização, à disrupção, e à inovação, fizemos em quatro semanas. Houve muito investimento na empresa; vários processos nossos foram acelerados”, comenta.

Entendemos que o principal é entregar serviços de saúde com excelência. Ter esse reconhecimento, sem dúvidas, é a validação desse nosso trabalho. É a garantia de que nós estamos entregando a nossa missão e a razão pela qual os nossos clientes nos procuram”

LÍDIA ABDALA,
PRESIDENTE DO SABIN

Para além da parte tecnológica, ela também salienta a importância do investimento em treinamento e capacitação, fundamentais para o sucesso. “Investimos não só em tecnologia, mas também em capacitação e treinamento das nossas equipes e dos nossos profissionais; nós crescemos o nosso serviço domiciliar.”

Vale destacar que o laboratório foi um dos primeiros a distribuir os testes para a Covid-19 e, em pouco mais de um ano, fez a aplicação de 930 mil testes, sendo 620 mil por PCR e 310 mil por sorologia.

Outro sucesso que Lídia atrela à posição alcançada pelo Laboratório Sabin é o da promoção ininterrupta da diversidade em seu quadro  de funcionários,  especialmente nos cargos de direção, gestão e administração. 

“O Sabin é uma empresa de alma feminina, fundada por duas mulheres. Sou presidente do Grupo há 7 anos, mas estou na empresa há 22; fiz minha carreira aqui. Quando olho para trás, percebo que o melhor caminho para desenvolver uma empresa igualitária, com mais oportunidades às mulheres, é, de fato, inserir essa cultura como algo forte o quanto antes”, completa.

De acordo com ela, só é possível alcançar a equidade de gênero no mundo corporativo quando as empresas, de fato, se dispõem a abrir esse canal e olham para o que os profissionais podem agregar à empresa, antes de barrarem a entrada das pessoas por momentos de vida. “É preciso oferecer oportunidades iguais, independentemente do momento de vida. Precisamos ter enquanto mulheres, mães e executivas a crença de que nós podemos fazer o que queremos. Realmente, não dá mais para escolher entre ser mulher, mãe, ou ter uma carreira”, explica. “No mercado de trabalho, muitas empresas já entenderam isso: o mercado precisa ser mais igual, porque a diversidade traz riqueza para os negócios, propicia um ambiente de inovação. E é nisso que acreditamos no Sabin.”

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ALGAR TELECOM

A estratégia que leva ao resultado

Algar Telecom aposta em inovação para atender às mudanças de comportamento do consumidor

COM OS INÉDITOS DESAFIOS vividos no último ano, as estratégias de aprimoramento dos serviços e experiências oferecidas ao cliente nas empresas precisaram ser ampliadas e intensificadas. O consumidor se tornou mais exigente do que nunca, especialmente em relação a serviços de conectividade, visto que, em um cenário de distanciamento social, a internet passou a ser a janela para o mundo. Na Algar Telecom, o foco tem sido principalmente a substituição das tecnologias legadas e a disponibilização das mais modernas para inclusão digital dos clientes, como conta Marcio Jesus, diretor de Negócios – Varejo da Algar Telecom.

“Como resultado dos nossos investimentos na expansão da rede de fibra ótica, hoje 80% de todos os acessos banda larga no varejo já são em fibra, o que se traduz na melhor experiência e qualidade para o cliente”, revela. Além disso, a companhia também tem direcionado grandes esforços nos serviços automatizados e nas metas de First Call Resolution no atendimento humano. O objetivo é buscar o menor esforço e a melhor experiência para os clientes.

“Outros pontos a serem ressaltados são o engajamento de toda a alta direção da empresa nas ações para assegurar níveis crescentes de NPS e, também, a conveniência gerada ao cliente pelo atendimento em plataformas diversas, como App Algar, Redes Sociais, WhatsApp etc.”, detalha. O executivo garante que tudo isso tem sempre como base o traço mais forte da cultura da companhia: “Gente Servindo Gente”. “Colocamos o propósito de servir como prioridade de cada um dos nossos associados, como chamamos internamente de ‘os colaboradores’”, justifica.

Receber esse reconhecimento da Consumidor Moderno é motivo de grande orgulho para a Algar Telecom. Colocamos o cliente no centro de todas as nossas decisões, do começo ao fim, e premiações como essa mostram que isso se traduz em resultados e satisfação”

MARCIO JESUS,
DIRETOR DE NEGOCIOS –

VAREJO DA ALGAR TELECOM

NOVAS APOSTAS

Entre as inovações implementadas no relacionamento com clientes no último ano, o diretor de Negócios – Varejo menciona a implantação de serviços de cognição na URA. “Quando um cliente acessa nossa URA de atendimento e deseja falar com um especialista, ele entra numa cognição que o orienta sobre o encaminhamento de acordo com o tipo de solicitação”, explica. Essa melhoria foi pensada com o objetivo de direcionar o cliente para o atendimento correto, reduzindo a transferência entre ilhas de atendimento e, consequentemente, diminuindo o tempo ao telefone – o que gera benefícios tanto para a empresa quanto para a experiência do consumidor.

A Algar Telecom inovou também ao investir no atendimento técnico automático para banda larga. Hoje, ele é feito diretamente na URA: o cliente consegue avaliar se tem algum problema com seu serviço e refazer toda a configuração, inclusive resetando o equipamento. O cliente consegue ver, de sua casa, o modem desligando e ligando novamente, sem precisar falar com um atendente humano. “Podemos citar, ainda, todo o trabalho de curadoria contínua para aprimoramento e humanização do bot de atendimento”, menciona o executivo. A partir desse aprimoramento, o atendimento ao cliente se torna mais prático e ágil.

Por fim, ele conta sobre a aplicação de um Plano de Desenvolvimento para guiar todos os treinamentos do call center. “Ele consiste em informações detalhadas sobre todos os produtos e serviços, orientações sobre comportamento, argumentação e experiência do cliente, com foco também em soluções para First Call Resolution”, detalha. “Em resumo, trata-se de um plano de desenvolvimento para o atendente baseado na experiência do cliente, buscando mais soluções em uma única chamada.”

“Há mais de 60 anos, a Algar Telecom atua com foco em dois objetivos: oferecer serviços de alta qualidade e manter um relacionamento próximo com os clientes, que são a nossa razão de existir”, afirma. Por isso, ele acredita que o maior diferencial não está nas tecnologias e nos serviços oferecidos, mas na cultura de “Gente Servindo Gente”. “Por isso, receber esse reconhecimento da Consumidor Moderno é motivo de grande orgulho para a Algar Telecom. Colocamos o cliente no centro de todas as nossas decisões, do começo ao fim, e premiações como essa mostram que isso se traduz em resultados e satisfação”, conclui.

VAREJO

- ELETROELETRÔNICOS E MÓVEIS

MAGAZINE LUIZA

14 mil portas digitais abertas

Com cultura e espírito acolhedor, o Magalu criou comitês de crises para redefinir projetos e metas e é reconhecido no Prêmio Consumidor Moderno

TALVEZ O MAIOR DESAFIO DO MAGALU ao longo do último ano tenha sido ser o Magalu. Com seus ideais que transcendem o que se propõe como marketplace eletrônico e rede de lojas, este verdadeiro patrimônio nacional está na vida até dos brasileiros que ainda estão para conhecer seus serviços – se é que ainda existe algum neste território –, e o ano de pandemia testou suas ambições comerciais e sociais. Revisões de planos e prioridades obviamente foram feitas, mas ninguém foi deixado para trás, e a empresa ainda foi reconhecida com o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente.

Muito pelo contrário: o Magalu trouxe mais comerciantes a seu incrível e‑commerce sem esquecer que sua força poderia minimizar os efeitos devastadores da pandemia nos lugares mais desfavorecidos do Brasil.

“O maior desafio foi, com certeza, buscar e encontrar o equilíbrio entre manutenção da operação e a preservação da saúde dos colaboradores e clientes. Obviamente, a saúde sempre esteve em primeiro lugar, mas temos mais de 45 mil colaboradores que dependem do nosso sucesso para manterem a si mesmos e a suas famílias”, conta a diretora-executiva de Clientes e Integração no Magazine Luiza, Graciela Kumruian Tanaka. “Nossa responsabilidade abrange vários aspectos. Nossa decisão de fechar todas as nossas lojas quando isso ainda não era um decreto foi uma decisão dificílima, mas que se provou totalmente acertada”, lembra a executiva.

Provavelmente por conta de sua cultura e espírito acolhedor, o Magalu criou comitês de crises para redefinir projetos e metas para o momento. Para atender com excelência o seu consumidor, rapidamente colocou em prática um plano logístico de entrega rápida, que se mostrou como o mais rápido do País, cujo intuito era garantir produtos e itens de primeira necessidade na casa dos brasileiros com frete grátis. “Aceleramos a nossa nova categoria de mercado para que todos pudessem comprar sem sair de casa e lançamos em tempo recorde o Parceiro Magalu, com o objetivo de ajudar os pequenos lojistas que tiveram suas lojas fechadas”, diz Tanaka.

Em abril, o lançamento do Parceiro Magalu trouxe a digitalização a milhares de varejistas. Por meio de uma plataforma digital intuitiva que ajuda empresas ainda analógicas a vender on-line, o Magalu conquistou a façanha de incluir 14 mil parceiros a seu ecossistema apenas entre abril até o fim de 2020. Sem isso, certamente muitos negócios não sobreviveriam.

“Foram 14 mil portas digitais abertas num momento em que as portas físicas se fechavam em função da pandemia. Hoje, são 56 mil sellers na nossa plataforma de marketplace que podem vender para os nossos mais de 31 milhões de usuários ativos do superapp”, explica Tanaka.

Foram 14 mil portas digitais abertas num momento em que as portas físicas se fechavam em função da pandemia. Hoje, são 56 mil sellers na nossa plataforma de marketplace que podem vender para os nossos mais de 31 milhões de usuários ativos do Superapp”

GRACIELA KUMRUIAN TANAKA,
DIRETORA-EXECUTIVA DE CLIENTES E

INTEGRAÇÃO NO MAGAZINE LUIZA

Para o Magalu, o feito foi alcançado a toque de caixa. “Nosso principal desafio foi colocar no ar tão rapidamente a plataforma. Fizemos uma força-tarefa e, em duas semanas, lançamos o Parceiro Magalu, que funciona de maneira simples e intuitiva para quem não estava acostumado com os meios digitais. Além disso, oferecemos todo o suporte necessário para esses sellers, que se beneficiam tanto da nossa base de clientes como dos nossos serviços logísticos. Após a aquisição da ComSchool, também oferecemos cursos voltados ao parceiro e ao seller, para que pudessem aprimorar suas operações e seus negócios”, esclarece a diretora. 

Outro acerto de suas medidas tomadas durante a pandemia, mirando no diferencial de um atendimento acolhedor tanto para o consumidor quanto para o varejista, foi a aceleração na categoria Mercado. Tanaka conta que, antes da pandemia, esta não era uma das categorias prioritárias, até que a crise sanitária provocou uma mudança de planos. A executiva entende que todas as 11 aquisições realizadas pelo Magalu em 2020 foram essenciais para fortalecer o ecossistema, com entrada em novos mercados e aprimoramento do MaaS – Magalu ao seu Serviço. 

Se o tal extra mile do bom marketing se trata de encantar o cliente, o Magalu mostrou que, em um ano tão adverso quanto o primeiro da pandemia, ele é capaz de conquistar o respeito e a admiração de uma sociedade inteira. “Ao longo do ano, foram mais de R$ 50 milhões em doações das famílias controladoras e da companhia, destinados à compra de cestas básicas e de equipamentos hospitalares em todo o Brasil e ao auxílio a centros de longa permanência para idosos. Além disso, projetos de apoio ao ensino a distância e de combate à violência contra a mulher também ganharam vida. Nosso principal desafio foi nos mantermos resilientes em meio a tantas adversidades provocadas pela pandemia. Com todos os desafios, crescemos, compramos empresas e reforçamos nosso ecossistema multicanal”, resume Tanaka.

VAREJO - MODA E CALÇADOS

LOJAS RENNER

A mágica do encantamento

Propósito da Lojas Renner há 25 anos, o encantamento do cliente continua pautando inovações e provocando colaboradores

QUANTAS VEZES VOCÊ, como consumidor, se encantou com a experiência proporcionada por uma marca? Provavelmente a resposta será “poucas”, mas há grandes chances de a Lojas Renner estar entre as empresas listadas. Isso porque há mais de 25 anos o propósito da companhia é encantar a todos.

Durante o difícil período de pandemia, foi necessário adaptação, resiliência e flexibilidade para que a mágica do encantamento pudesse continuar atingindo cada pessoa que se relacionasse com a marca, mesmo diante das novas e diferentes formas de contato. O resultado desse esforço foi a conquista do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente.

“Entendemos que atender às necessidades dos clientes não é suficiente, precisamos superá-las. O encantamento é uma jornada, a gente sempre tem melhorias a serem feitas. Além disso, o encantar vai adquirindo tons e notas diferentes ao longo da história. As necessidades, as exigências e os pontos de contato vão mudando, mas o fato de a Renner ser movida por esse propósito e ter um time engajado com isso é um dos maiores fatores para que a gente seja reconhecido por um Prêmio tão importante. Sempre tivemos a inovação em nosso DNA e fomos muito provocados no último ano. Apostamos em muitas crenças que tínhamos e as comprovamos na prática, agora estamos colhendo os frutos disso”, afirma Fabio Faccio, CEO da Lojas Renner.

Entre as ações tomadas em 2020 está a criação de formas inovadoras de comunicação, que buscaram apoiar o bem-estar e incentivar os cuidados com a saúde por meio de eventos musicais, podcasts sobre moda e aulas virtuais. Em paralelo, houve grande investimento em melhoria dos diferentes canais de vendas, o que trouxe maior flexibilidade, autonomia e digitalização à jornada do consumidor. Com isso, 99% dos clientes se disseram satisfeitos ou muito satisfeitos com a experiência.

Na rede Renner, principal negócio da companhia, as inovações trouxeram um aumento de 134% no fluxo, e o número de clientes ativos mais que dobrou no período. Também foi registrado crescimento na quantidade de novos clientes: mais de 160%, que passaram a representar quase 70% da base total e mais de 50% das vendas.

Para que tudo isso fosse possível, a companhia precisou ter uma visão única do cliente. “Usamos de várias ferramentas sempre pensando no

cliente como centro de tudo. Olhamos para a jornada de cada cliente, entendendo como ele procura informação, compra, paga, troca. A busca sempre foi por entender como atender melhor, quais canais e ferramentas oferecer, como trazer mais conveniência. Fizemos isso com um grande uso de dados para sermos mais assertivos, então, em vez de clusterizar, fomos para um nível mais granular e conseguimos agir diretamente na necessidade daquele cliente”, conta Faccio.

As necessidades, as exigências e os pontos de contato vão mudando, mas o fato de a Renner ser movida por esse propósito e ter um time engajado com isso é um dos maiores fatores para que a gente seja reconhecido por um prêmio tão importante”

FABIO FACCIO,
CEO DAS LOJAS RENNER

O presidente da Lojas Renner explica que o entendimento das soluções que fazem sentido para os clientes passa pela observação de comportamentos, tendência, demandas e hábitos de consumo, além de investir em pesquisas. Isso tanto no setor da moda quanto no mercado como um todo. 

A partir daí, os colaboradores são alocados em squads, a junção deles forma tribos, que, por sua vez, formam alianças. Esses grupos são formados por pessoas de áreas diferentes que trabalham por temas, sempre com o mesmo objetivo. A estrutura organizacional permite a visão única do cliente e a aproximação das necessidades dele, além de trazer mais agilidade para as inovações. 

“Vemos tendências de uma digitalização ainda maior; precisamos buscar cada vez mais assertividade nas ofertas, tanto de produtos quanto de serviços. Com o uso de dados, percebemos uma demanda por vários tipos de produtos e serviços que ainda não oferecemos e que os clientes buscam conosco, então vemos uma oportunidade muito grande de endereçá-los. Podem ser novas tecnologias de produtos, produtos complementares, informações sobre moda, beleza, lifestyle, educação financeira, bem como serviços que ainda não ofertamos. Estamos buscando construir nosso ecossistema de uma forma mais completa para que ele seja mais encantador”, afirma o CEO da Lojas Renner.

A certeza que Fabio Faccio tem é a de que, em função da união e do engajamento do time para superar o momento de pandemia e seguir com o propósito de anos, a empresa é melhor do que era ontem. “Que possamos responder sempre em um nível tão alto mesmo diante de desafios. Com isso, vamos continuar evoluindo. Pretendemos ser uma empresa cada vez melhor para os nossos clientes”, finaliza. 

ALIMENTOS

BRF

Responsabilidade acima de tudo

EM 2020, O PRINCIPAL FOCO DA BRF foi a responsabilidade, seja para com seus funcionários, seja para com a própria sociedade brasileira. É assim que descreve Lorival Nogueira Luz Júnior, presidente da BRF no Brasil, sobre a atuação da empresa no ano da pandemia.

“2020 foi um ano, no mínimo, diferente. É um ano que vai ficar para a história. Com certeza, o que vivemos nesse ano vai gerar muitas experiências para contar no futuro. Para a BRF, há dois fatores muito importantes: a responsabilidade enorme de cuidar das pessoas e assegurar a segurança delas, assim como cuidar dos nossos funcionários, e a responsabilidade de continuar trabalhando e produzindo alimento”, explica o presidente.

Por ter essa responsabilidade grande, a BRF se consagrou como vencedora do Prêmio Consumidor Moderno de 2021. “Costumo dizer que esses prêmios são uma consequência natural da nossa essência, daquilo que fazemos e praticamos. Então, um dos nossos compromissos fundamentais por aqui, aliados à segurança e à integridade dos funcionários, é a qualidade dos produtos, do atendimento, de tudo em geral. Receber esse Prêmio é ver um reflexo do que as nossas 100 mil pessoas fazem”, completa Lorival.

Com mais de 100 mil funcionários e 10 mil integrados, como produtores, a BRF levou o compromisso de trazer mais alimento a sério. No início de 2021, fechou o primeiro trimestre com lucro de R$ 22 milhões e anunciou estratégias de ESG para a agenda nos próximos dez anos.

Imagina se faltasse alimento?

A empresa toda se mobilizou para que a pandemia passasse sem atingir o abastecimento dos supermercados. De acordo com Lorival, foi preciso ter uma estratégia que fosse distinta da possibilidade de parar. “Em um cenário de pandemia, imagina só se existisse, também, o risco de falta de alimentos? Foi bastante complexo para a BRF, porque a todo momento tive que tomar decisões, como continuar trabalhando e produzindo, de forma que fizesse todo o possível para assegurar a segurança das pessoas em geral. A BRF, sem dúvidas, saiu mais forte desse ano.”

Com uma responsabilidade com a produção e os funcionários, o presidente aponta a importância de ter uma equipe grande e integrada. “Tenho muito orgulho do que a BRF fez no ano passado e segue fazendo. Tenho orgulho do meu time.”

TELECOMUNICAÇÕES

- TV POR ASSINATURA

SKY

Diversão também precisa ser um serviço de excelência

O ENTRETENIMENTO ACESSÍVEL E VARIADO foi o que levou tranquilidade ao 2020 de muitas pessoas. Por isso, a responsabilidade das empresas que oferecem diversão para as pessoas em casa cresceu muito a partir do início da pandemia. Essa realidade foi percebida pela SKY, que leva entretenimento e informação de qualidade para cerca de 4,5 milhões de lares.

Como conta Luiz Otavio Marchezetti, VP de Engenharia, Banda Larga e Experiência do Cliente da SKY, para corresponder às necessidades do cliente, no ano passado a empresa ampliou as soluções digitais oferecidas aos usuários e acompanhou uma forte mudança no comportamento dos clientes – que ocorreu no início da pandemia e continua até os dias de hoje. “Percebemos um movimento que começou logo nos primeiros meses de quarentena: cerca de 65% dos clientes aumentaram a procura pelos canais digitais, incluindo WhatsApp, Agente Virtual, app da SKY e URA, para solucionar diferentes tratativas”, diz.

A empresa identificou esse comportamento pois, nos últimos anos, ouvir o consumidor e entender suas demandas e necessidades se tornou ainda mais prioritário para a SKY. “Com um mindset de transformação digital e inovação, buscamos, cada vez mais, ampliar e otimizar os serviços prestados e o dia a dia do cliente com a marca”, sustenta.

Nesse período, como uma operadora que está presente em todos os municípios do País, a SKY ampliou ainda os investimentos em conteúdos relevantes para todas as regiões e disponibilizou para os clientes diferentes serviços esportivos no formato pay-per-view, com a transmissão da Copa do Nordeste e dos Campeonatos Carioca e Cearense, além de competições internacionais da Conmebol, como a Taça Libertadores da América e a Copa Sul-americana.

Além disso, também ampliou os investimentos em responsabilidade social e sustentabilidade. Entre as principais iniciativas, tornou-se a primeira companhia no mercado de telecomunicações a assumir o compromisso de zerar a pegada de carbono até 2030. “É uma honra sermos reconhecidos novamente como a melhor companhia de TV paga. Vencer esse Prêmio em um ano tão complexo só nos mostra que estamos no caminho certo”, conclui.

LUIS PASCOAL,
PRESIDENTE DA DPASCOAL

 

AUTOPEÇAS E SERVIÇOS AUTOMOTIVOS

DPASCHOAL

Diversão também precisa ser um serviço de excelência

EM 1º DE JUNHO DE 1949, A DPASCHOAL entrava no mercado com uma proposta inovadora de atendimento automotivo: higiene, cuidado com os colaboradores e fornecedores e muita cortesia com os clientes. Hoje, a DPaschoal é uma grande plataforma de confiança, transparência e estratégias a todos os envolvidos. Aos colaboradores, há uma voltada ao treinamento, desenvolvimento e suporte à saúde mental. Aos parceiros, a plataforma de capacitação Maxxi Training conecta, ensina, treina e certifica mais de 100 mil profissionais das fabricantes. Aos clientes, dentro de toda sua omnicanalidade ao varejo, a DPaschoal conta com um sistema transacional aberto, o Autopeças.com, que gerencia 240 mil unidades de manutenção de estoque com 98% de assertividade.

Para Luis Norberto Pascoal, presidente da companhia DPaschoal, o grande acerto, que reflete o reconhecimento do Prêmio Consumidor Moderno, foi o investimento em plataformas digitais. “Nossa principal empresa, a Comercial Automotiva, que opera a DPaschoal e a distribuidora de peças DPK, sempre investiu em novos sistemas de plataformas digitais para o mercado, o que possibilitou atravessarmos a pandemia com mais qualidade e eficiência tecnológica em nossos processos e no atendimento aos clientes. Implementamos o DPKonecta, que é um modelo analítico avançado, moderno, ágil e automatizado para os nossos fornecedores. Essa plataforma disponibiliza o acesso às informações de vendas, estoque e preço, aumentando a precisão na tomada de decisões, no planejamento e na execução.”

UELQUES ALMEIDA,
DIRETOR-EXECUTIVO DE DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS DO BANCO MERCANTIL

BANCOS — MÉDIO PORTE

BANCO MERCANTIL

O novo normal do Mercantil

A PANDEMIA RESULTOU no fechamento de milhares de agências bancárias e caixas eletrônicos. É evidente que isso aconteceria em algum momento da trajetória dos bancos, mas é como muitos executivos têm repetido: projetos de cinco anos foram mudados para meses.

   De fato, esse processo de aceleração da digitalização das relações entre empresas e clientes transformou empresas, como é o caso do Banco Mercantil, destaque na categoria de bancos médios.
   A instituição financeira montou uma verdadeira força-tarefa para oferecer o melhor atendimento possível aos seus correntistas nos canais digitais. A instituição precisou reorganizar as equipes internas e rediscutir uma nova estratégia com os seus parceiros estratégicos.
   “Com a pandemia, nos adaptamos e buscamos ter ainda mais cuidado com os nossos clientes e colaboradores para que o nosso foco de garantir a excelência no atendimento ao cliente não fosse afetado. Foi preciso nos reestruturar, promovendo a aceleração dos canais de contato, incrementando os times (equipe interna, fornecedores e empresas terceirizadas), entre outras medidas”, explica Uelques Almeida, diretor-executivo de Desenvolvimento de Negócios do Banco Mercantil.

   O resultado foi o merecido reconhecimento do Mercantil na categoria bancos médios. “O Prêmio Consumidor Moderno é um importante e sério reconhecimento, que faz uma avaliação criteriosa, considerando dados qualitativos dos canais de atendimento. Para nós, é uma honra participar de sua 22ª edição justamente no mês em que completamos 78 anos.

Marcos Valério
Tescarolo,

diretor da Bradesco Cartões

CARTÕES

AMERICAN EXPRESS

Atento às preferências do consumidor moderno

VENCEDORA DO Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, a Bradesco Cartões investiu em um atendimento mais voltado às necessidades dos clientes. “Redefinimos nosso portfólio de produtos e serviços, buscando atender às necessidades dos clientes principalmente estando ao lado deles nos momentos mais críticos da pandemia”, diz Marcos Valério Tescarolo, diretor da Bradesco Cartões.

O banco investiu principalmente na digitalização. “Disponibilizamos os serviços ao cliente pelo app. Estamos sempre atentos para entender a preferência do ‘consumidor moderno’, colocando‑o sempre no centro da nossa estratégia”, reforça o diretor.

Essa foi a lição da pandemia: “A necessidade constante de oferecer ao cliente uma experiência digital para o autosserviço, nos adaptarmos à realidade do e‑commerce como importante canal de venda e o mais importante: dar ao nosso time a tranquilidade e os recursos para continuarem desenvolvendo suas atividades em home office.”

Em um ano assolado pelo vírus, Marcos destaca que a equipe agiu muito bem. “Nos surpreendemos com a capacidade de adaptação da equipe. A pandemia nos trouxe muitos aprendizados”, completa.

Para a frente, a empresa pretende investir na centralidade do consumidor. “Estamos dando passos largos na direção de uma cultura de customer centric, sempre voltados a oferecer uma excelente experiência, produtos e serviços de alta qualidade, com um time totalmente engajado para atender às necessidades dos clientes.”

Felix Cardamone,
CEO DA CONECTAR

COBRANÇA AUTOMÁTICA

CONECTCAR

Antes que a pandemia cobrasse tecnologia

SE QUISER UM CASE sobre tudo o que se tem que fazer para assegurar um negócio baseado no cliente, a ConectCar é um exemplo que transcende o setor de cobrança automática. Uma empresa de tecnologia – uma mobfintech – se adiantou e resolveu problemas trazidos pela pandemia por meio de um conhecimento profundo de seus clientes com base tecnológica mesmo antes da crise. Sua cultura de investimento em tecnologia, comunicação e resiliência fez a diferença na adaptação das operações das áreas da empresa e do portfólio.

“Somos uma mobfintech que, em pouco tempo, se tornou uma das empresas mais competitivas do setor a partir do objetivo de integração de modais”, comenta Felix Cardamone, CEO da ConectCar.

Com seu mantra de “democratizar o uso do pedágio eletrônico”, a ConectCar implementa metodologias ágeis pensando na digitalização como o acelerador de seu negócio, adaptando seus serviços ao cliente de maneira fluida e amigável. “Assim, conseguimos antever tendências e lançamos para o mercado de mobilidade soluções pertinentes e transformadoras para o cenário”, explica o executivo.

O líder ressalta que grande parte do reconhecimento dos clientes e do mercado vem, também, da inquietação de fazer melhor. “Além de encontrar novos modelos de negócios com os nossos parceiros e ampliar o nosso portfólio de serviços B2B e B2C, também trabalhamos de forma contínua para aprimorar nossos serviços.”

Eduardo Araújo,
presidente da Universidade Anhembi Morumbi

EDUCAÇÃO

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

Tradicional e digital na base da educação de qualidade

PODE PARECER CEDO PARA AFIRMAR, mas o ano de 2020 foi um ano histórico ao setor educacional. No Brasil, as grandes instituições já vinham em um movimento de disputa de mercado visando a expansão da base de alunos, o que torna a manutenção ou o aumento da qualidade de ensino um desafio. De repente, uma pandemia apareceu e tornou qualquer plano de expansão – ou de melhoria de qualidade – questionável.

Na ISCP Sociedade Educacional, mais conhecida como Anhembi Morumbi, a tradição do cuidado nascida no curso de Turismo há 50 anos garantiu um calendário acadêmico sem interrupção. “Em tempo recorde, implementamos um ambiente virtual de aprendizagem que possibilitou aulas remotas síncronas por meio de uma plataforma robusta, em que os estudantes tinham aulas com os mesmos professores, nos mesmos dias e horários, mantendo-se assim a grade curricular”, relembra o presidente da Universidade Anhembi Morumbi Eduardo Araújo.

A Universidade também treinou os seus docentes para a utilização das novas ferramentas tecnológicas, em paralelo a parcerias com empresas de telefonia e de tecnologia.

O presidente tem plena consciência de que para a Anhembi Morumbi conquistar o Prêmio Consumidor Moderno do ano que vem é preciso manter a qualidade como prioridade usando a tecnologia, uma vez que a pandemia se estende. “Um fator crucial e presente nos planos de 2021 é a evolução permanente do uso da tecnologia na jornada do estudante dentro do ensino superior, seja academicamente, seja como suporte e facilitadora de atividades extraclasse.”

João Brito Martins,
vice-presidente de
Distribuição da EDP no Brasil

ENERGIA E UTILITIES

EDP ESPÍRITO SANTO

Visão holística como ativo seguro

“A PANDEMIA DO CORONAVÍRUS trouxe à sociedade a experiência prática de uma crise de impacto global. A Covid-19 mostrou que uma visão fragmentada, preocupada apenas com os limites do próprio negócio, não é suficiente para blindar uma empresa dos efeitos de uma crise global. É necessária uma visão holística.”

É assim que o vice-presidente de Distribuição da EDP no Brasil, João Brito Martins, responde à pergunta sobre o que a empresa fez no último ano para ter sido premiada por sua excelência na relação com o consumidor. Para ele, o minucioso cuidado com os funcionários e clientes, em paralelo a um forte espírito de empatia, foram os fatores mais relevantes no primeiro ano de pandemia.

Sem dúvida, antever e se preparar para o atendimento digital também contou a favor. Mas, certamente, ser a única empresa do setor elétrico a contar com uma vice-presidência de ESG e a promover a diversidade de gênero e racial foram fatores essenciais para reafirmar a confiança e a admiração de clientes e investidores.

“Vamos continuar centrados no cliente e na melhoria da prestação do serviço. Entendemos que o setor elétrico brasileiro vai passar por uma imensa transformação com a ampliação do mercado livre, o aumento da participação das fontes renováveis na matriz energética, o avanço da inteligência artificial e a automação. Sabemos disso e buscamos nos antecipar para que as mudanças tragam sempre benefícios aos consumidores. Esperamos estar aqui no ano que vem falando desta nova conquista”, comenta o líder.

Paula Paschoal,

CEO DO PAYPAL DO BRASIL

 

FINTECHS

PAYPAL DO BRASIL

PayPal, fair play: o valor da diversidade

MUDANÇA NO COMPORTAMENTO do consumidor e regulatórias, e digitalização do dinheiro. Nenhum desses temas ofuscou a importância dada pelo PayPal a seus mais de 26 mil colaboradores ao redor do mundo. A empresa disponibilizou mais de 6 mil laptops para que todos trabalhassem remotamente e se firmou como agente de confiança e porto seguro de informações financeiras em tempos de insegurança.

A consciência da troca de suporte entre empresa e colaborador levou o PayPal a abrir diversas iniciativas de apoio ao bem-estar do colaborador e a introduzir um programa de apoio à saúde mental, jurídica e financeira. Os colaboradores também passaram a ter dias de descanso extra e remunerado a cada seis semanas.

Para a CEO da empresa no Brasil, Paula Paschoal, o reconhecimento do Prêmio Consumidor Moderno só pode vir, portanto, da alta capacidade de adaptação e turn around do time. “O nível de comprometimento e engajamento dos nossos colaboradores é surpreendente. Temos certeza de que uma das razões para isso é o nosso investimento, no mundo inteiro, em grupos de afinidade, cada um com uma missão bem-definida dentro da empresa.”

No Brasil, os grupos de afinidade são o Amplify, que promove um ambiente de trabalho inclusivo a pessoas negras e uma conscientização cultural; o Gives, para bem-estar social; o Pride, que promove os compromissos com a inclusão e a diversidade LGBTQIA+; o Unity, que valoriza a igualdade e o equilíbrio de gênero; e o Aliados, que trabalha na representatividade das pessoas de origem latina.

Alexandre Escore,
líder de Marketing de Domestic Appliance na Philips América Latina

INDÚSTRIA – ELETRODOMÉSTICOS

PHILIPS DO BRASIL

Novo normal com muita tecnologia

TRAZER UMA ADAPTAÇÃO rápida ao chamado “novo normal” foi um dos principais desafios da Philips do Brasil. “Lançamos uma campanha corporativa globalmente em 2020 chamada Let’s make home a better place to be, com o objetivo de engrandecer os lares, tornando-os lugares mais confortáveis e seguros durante o isolamento social”, explica Alexandre Escorel, líder de Marketing de Domestic Appliance na Philips América Latina.

Ele comenta que, para que isso acontecesse, foi primordial investir em tecnologia. “Investimos em uma comunicação on-line, nos canais digitais, estabelecendo diálogos com nossos consumidores em um momento em que a casa e os eletroportáteis se tornaram extremamente relevantes para que, por meio dessa proximidade, pudéssemos entender as necessidades de cada um e atendê-las.”

A Philips conquistou o Prêmio Consumidor Moderno, de acordo com Escorel, pela rápida adaptação ao trabalho remoto. “Acompanhamos muito de perto os provedores de serviço externo no cumprimento dos protocolos de segurança e investimos em nossos canais digitais como WhatsApp e on-line chat, com a ampliação dos horários de atendimento e a capacitação da equipe”, completa.

Ele acrescenta que 2020 fez com que a Philips saísse mais forte. “O propósito global da Philips de melhorar a vida das pessoas foi a base que nos permitiu obter sucesso nessa jornada de desafios e superação.”

Patricia borges,

CMO DA L’ORÉAL BRASIL

 

HIGIENE PESSOAL, PERFUMARIA E COSMÉTICOS

L’ORÉAL BRASIL

Ficou mais fácil comprar no Brasil

OS DESEJOS E ANSEIOS DO CONSUMIDOR sempre estiveram no foco das estratégias e no coração do negócio da L’Oréal, segundo Patricia Borges, CMO da L’Oréal Brasil. “Nossa estratégia nesse período desafiador foi estar sempre muito próximos e atentos a todo o nosso ecossistema e reagir com agilidade. A L’Oréal já tinha antecipado seu movimento de aceleração digital, e a pandemia acelerou essa agenda.”

Em abril, a marca lançou a e‑boutique Dermaclub (programa de fidelidade da DCA) com a primeira ferramenta de diagnóstico de pele multimarcas do Grupo L’Oréal – o Dermacode. Por meio da Lancôme, apresentou a sua primeira plataforma de streaming de compra ao vivo, na qual os consumidores podem viver a experiência do entretenimento e compra.

“Além disso, lançamos o WhatsApp como um novo canal de atendimento e consultoria de produtos para facilitar a vida da consumidora. Também iniciamos a operação de vendas por WhatsApp com algumas de nossas marcas em parceria com uma startup brasileira e observamos uma taxa de conversão dez vezes maior que as taxas do canal e‑commerce tradicional”, conta.

“Conquistar o Prêmio Consumidor Moderno é receber um grande reconhecimento pelo trabalho que estamos fazendo e é motivo de muito orgulho para nós da L’Oréal e para todos os nossos parceiros, que nos apoiam nessa jornada. Apesar do cenário atípico, a experiência on-line do consumo local, hoje, é muito parecida com aquela feita em lojas on-line do exterior. É fácil, seguro e, com o aumento do dólar e do euro, ficou mais vantajoso comprar no Brasil.”

MICHEL RODRIGUES,
DIRETOR DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE DO UOL

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

UOL

Atendimento garantido

A EXCELÊNCIA NO ATENRIMENTO não pode parar por causa do vírus. Vencedor do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, o Universo Online (Uol) destaca que a conquista veio a partir da garantia de segurança da equipe em primeiro lugar.

“Como temos centenas de colaboradores envolvidos diretamente no atendimento, por voz e por texto, nossa primeira preocupação foi garantir a segurança de todos eles, ao mesmo tempo em que tínhamos o compromisso de não interromper o atendimento aos clientes. Assim, em um espaço de tempo muito pequeno, de apenas duas semanas, precisamos implementar algo que, até então, nunca havíamos feito: o Atendimento em Home Office (AHO)”, explica Michel Rodrigues, diretor de Relacionamento com o Cliente do UOL.

Rodrigues salienta também que a empresa investiu em tecnologia ao longo do ano para o atendimento. “Repriorizamos diversos projetos que já estavam previstos para algum momento mais no futuro, tais como a possibilidade de o cliente efetivar quitação de pagamentos em atraso diretamente pela URA (fone) ou pelo AVI (chat), sem a necessidade de efetivamente falar com alguém, e ampliamos os serviços automatizados no chat, como extratos de produtos, alteração de meios de pagamento, entre outros. Dessa forma, mesmo com a eventual redução temporária na quantidade total de agentes de atendimento, conseguimos garantir o atendimento ao cliente, com automatização.”

Daniel Pagano,

Chief Marketing & Operations Officer da Livelo

 

PROGRAMAS DE FIDELIDADE

LIVELO

A quebra da tradição nos programas de fidelidade

A ACELERAÇÃO DO E‑COMMERCE com a pandemia fez o consumidor usar mais os pontos para comprar no varejo e descobrir as conveniências do on-line, mudando a tradição dos sistemas de benefícios majoritariamente utilizados em passagens aéreas. A Livelo detectou essa tendência e rapidamente potencializou frentes que já vinham ganhando relevância nos negócios, aumentando a variedade de produtos e serviços e oferecendo oportunidades de pontuação e resgate de produtos e experiências.

“Nossos grandes acertos neste ano foram o foco em pessoas, o olhar para o consumidor no centro de nossa estratégia de negócio, a entrada no segmento de cashback – marcando a nossa estreia no mercado financeiro – e o trabalho incansável para oferecer oportunidades vantajosas de acúmulo e resgate de pontos”, entende Daniel Pagano, Chief Marketing & Operations Officer da Livelo, sobre os feitos da empresa que rendeu o Prêmio Consumidor Moderno.

Entre os resultados, a Livelo viu os resgates dobrarem nos primeiros meses de isolamento social e a quantidade de parceiros comerciais crescer 70% em 2020.

Ainda que tenha aumentado a variedade de produtos e serviços e sua capilaridade, a Livelo espera a volta do turismo para o resgate de pontos em hotéis e passagens, mas sabe que a retomada acontece em um novo cenário. “Com a pandemia, os programas de fidelidade ganharam relevância como uma forma não apenas de reter, mas também de conquistar clientes que estão, neste momento, reavaliando seus hábitos e preferências”, pontua Pagano.

Thomas Dubaere,
CEO da Accor América do Sul

TURISMO

HOTELARIA ACCOR BRASIL

De quartos a escritórios

INVESTIR EM PROJETOS para transformar a experiência do cliente foi uma das estratégias da Accor durante o ano de 2020. Um deles foi a mudança de conceito de quartos para escritórios. “O nosso produto Room Office (atualmente disponível na América do Sul com a nossa marca global de co-working WOJO), foi um sucesso tão grande que já é um serviço que veio para ficar, inclusive em um período pós-pandemia”, destaca Thomas Dubaere, CEO da Accor América do Sul.

A inovação está alinhada à mudança no perfil dos clientes observada pela Accor. Um dos estudos encomendados pela rede mostra que cerca de 77% dos clientes consideram a segurança – políticas de higiene, distância física e sanitária – como o item mais importante na hora de tomar uma decisão ao escolher um hotel. “A Accor antecedeu essa tendência logo no início da pandemia e criou o selo ALLSAFE, certificado pelo Bureau Veritas, garantindo que nossos hotéis são auditados e estão seguindo à risca os mais altos níveis de desinfecção exigidos pela Organização Mundial da Saúde (OMS)”, conta Dubaere.

Premiada na categoria Turismo, o CEO da Accor atribui o reconhecimento à história da Accor no mercado brasileiro e aos investimentos em tecnologia e processos que entregaram uma melhor experiência ao consumidor. “Receber um importante Prêmio como esse, em um período tão desafiador, é um reconhecimento de que estamos no caminho certo e um incentivo para seguirmos em frente com muita coragem e determinação”, comenta o CEO, cuja empresa, em breve, chegará ao número de 400 hotéis na América do Sul.

Juliano Ohta,
CEO da Telhanorte
tumelero

VAREJO – CONSTRUÇÃO

TELHANORTE TUMELERO

“Time ágil, nosso forte”

“É UM PRIVILÉGIO E TAMBÉM uma responsabilidade receber esse Prêmio. É um Prêmio muito festejado pelas nossas equipes, então, representa um grande reconhecimento para os nossos 4 mil funcionários que trabalham arduamente para satisfazer nossos clientes e facilitar a obra deles.”

É assim que responde o CEO Juliano Ohta sobre o significado de mais um Prêmio Consumidor Moderno à Telhanorte Tumelero. Se parecer demagogia a quem não conhece este verdadeiro entusiasta do intrapreneurship batizado em Harvard, basta perguntar a qualquer atendente de uma loja da rede para confirmar o cuidado da empresa com as pessoas.

O ano de 2020 foi um grande teste para as empresas. À Telhanorte, esta prova veio em um ano em que seu plano de transformação iniciado em 2018 já estava a todo o vapor. A rede reforçou seus cuidados com colaboradores, clientes e sociedade. A forma com que fez isso foi com real senso de pertencimento dos colaboradores, que mostraram agilidade com inúmeros MVPs (testes primários feitos para validar a viabilidade do negócio) que correram ao mesmo tempo para implementar diversos serviços voltados à segurança de todos. Isso sem falar nos avanços no digital e no e‑commerce, com a integração total dos canais para melhorar a experiência e confiança dos clientes.

Do ponto de vista do negócio, a direção também mostrou agilidade ao mercado e cuidado com a preferência dos clientes. Foram mais quatro lojas de bairro TelhanorteJá! e um Atacarejo da Construção, a ObraJá!.

Angel Martinez,

vice-presidente da
Hyundai na América do Sul

 

VEÍCULOS – AUTOMÓVEIS

HYUNDAI MOTOR

Um motivo para voltar à marca

PARA O VICE-PRESIDENTE da Hyundai na América do Sul, Angel Martinez, é preciso fomentar maneiras de fazer o cliente voltar à marca. “Se você ainda não comprou um Hyundai, não vou querer que você compre apenas uma vez. Quero que você compre uns oito a 12 no decorrer da sua vida, e a gente só consegue isso com um bom atendimento e um bom pós-venda”, explica.

A empresa foi vencedora do Prêmio Consumidor Moderno na categoria “Veículos – Automóveis”, algo que ocorreu, segundo Martinez, devido à forma humana de seguir com o time da empresa. “Não adianta eu querer que alguém trate o cliente bem se essa pessoa não está tranquila, não se sente à vontade. Então, a primeiríssima preocupação foi com a segurança da equipe”, completa.

Quanto ao consumidor, houve um entendimento do que era prioridade. “Antecipando essa preocupação do cliente – de um lado o cliente que tinha medo de sair de casa, mas de outro lado que não queria perder a garantia do seu veículo –, nós estendemos a garantia por um prazo que foi até setembro. Basicamente, todos os clientes ganharam três meses a mais de garantia. Assim, o cliente poderia ter o que eu chamaria de segurança pessoal e patrimonial, porque o brasileiro enxerga o carro como um patrimônio.”

Por fim, o vice-presidente destaca a importância de entender o lado do consumidor. “As pessoas estavam assustadas, então trabalhamos para ter muita empatia, para que a nossa equipe se colocasse no lugar dessas pessoas”, conclui.

Antonio Filosa,
presidente da Stellantis, grupo mantenedor da marca Jeep

VEÍCULOS – AUTOMÓVEIS DE LUXO

JEEP

Quem não investe em tecnologia está fora do mercado

VENCEDORA DO Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, a Jeep se concentra no investimento constante na tecnologia. “Acredito que os nossos grandes diferenciais são o constante investimento em tecnologia e inovação e em novos produtos, que trazem sofisticação, exclusividade e conforto, pilares fundamentais, e estratégias para surpreender o consumidor e, a partir daí, desenvolver produtos e serviços de qualidade, eficientes e seguros para atender uma ampla gama de clientes”, explica Antonio Filosa, presidente da Stellantis, grupo mantenedor da marca Jeep.

Para ele, o Prêmio reforça a qualidade do atendimento. “Estamos muito orgulhosos dessa conquista. É o resultado de várias ações que reforçam o desenvolvimento contínuo da qualidade dos nossos produtos e do nosso atendimento”, completa.

O setor automotivo foi um dos mais impactados pela pandemia, mas Antonio Filosa acredita que os próximos anos retomarão o crescimento. “As vendas retraíram fortemente, no entanto observamos agora o mercado se movendo gradualmente em direção à sua recuperação e acreditamos em uma retomada acelerada do crescimento a partir do próximo ano, quando o nível de suprimentos de itens críticos, como componentes eletrônicos, se normalizar”, explica.

Com todo esse movimento, a missão da Jeep está além de produzir um veículo. “Entendemos que, cada vez mais, nossa função é sermos um provedor de soluções de mobilidade e não apenas um fabricante de automóveis.”

Márcio Querichelli,

líder da IVECO na América do Sul

 

VEÍCULOS – CAMINHÕES

IVECO

É preciso estar atento ao pós-venda para ter sucesso

O PERÍODO DE PANDEMIA mostrou como o pós-venda pode ser de suma importância para os negócios. “Baseado nos conceitos de customer experience, o pós-venda da IVECO entende a importância de oferecer um atendimento ágil e qualificado aos clientes e que esteja disponível a todo momento”, explica Márcio Querichelli, líder da IVECO na América do Sul.

A empresa foi vencedora do Prêmio Consumidor Moderno, um reconhecimento do bom trabalho realizado pela companhia. “Essa conquista é muito importante para a marca e comprova que nossa estratégia de priorizar os clientes está no caminho certo!”, completa Querichelli.

De acordo com ele, a empresa segue atenta à jornada do consumidor. “Nosso objetivo é estar ao lado do cliente, proporcionando serviços ágeis e de qualidade, que mantenham os veículos rodando a maior parte do tempo. Para isso, continuamos expandindo a capilaridade da rede com 77 pontos de atendimento de Norte a Sul do Brasil.”

O sucesso, ele destaca, está bastante relacionado ao trabalho em equipe. “O desempenho positivo da IVECO no mercado brasileiro está relacionado ao trabalho que nossa equipe altamente qualificada realiza na operação da marca

no Brasil. Esse trabalho continua. Vamos ampliar nossa capacidade de contato com o cliente para entender, cada vez mais, o que ele precisa e proporcionar o melhor custo total de propriedade do mercado”, conclui o líder.

RENATA DALTRO,
VICE-PRESIDENTE DA CIELO

ADQUIRENTE

CIELO

EM UM ANO ASSOLADO pelo vírus, quem não conheceu bem o cliente teve mais dificuldade para manter os negócios.

Com a migração ao ambiente digital, a empresa se viu em um desafio. “Ciente de que milhares de comerciantes tinham pouca ou nenhuma experiência com vendas on-line, a Cielo buscou parcerias com empresas e entidades – como o Sebrae – para ajudá-los a atuar nesse universo de forma consistente.”

A companhia unificou três vice-presidências (Operação, Tecnologia da Informação e Produtos) para melhorar a jornada do cliente, e foi a vencedora do Prêmio Consumidor Moderno. “A Cielo e todos os nossos colaboradores estão honrados por receber a premiação mais uma vez. Trata-se de reconhecimento do público, por meio de um prestigiado veículo de comunicação, pelo trabalho realizado”, comenta Renata Daltro, vice-presidente da Cielo.

Ignacio Marin,

CEO da Nespresso BrasiL

 

BEBIDAS

NESPRESSO

COM O FECHAMENTO DAS BOUTIQUES NA PANDEMIA, a Nespresso se viu desafiada a manter a qualidade do atendimento e a relação próxima com os clientes. A decisão foi investir em omnicanalidade de forma que levasse a boutique para a casa do cliente. Assim, nasceu a “Boutique em Casa” – plataforma de compras que permite interatividade com especialistas em cafés.

A inovação manteve as bases da marca, em um processo de compra com conteúdo, interação e entretenimento.

Para Ignacio Marini, BEO da Nespresso Brasil, é a qualidade do produto, desde seu atendimento até seu ciclo completo, que garantiu o hexa no Prêmio Consumidor Moderno. “O cuidado está no DNA da Nespresso, e isso reflete desde nosso trabalho no campo até o cuidado com o nosso cliente e o pós-consumo, com a reciclagem. Estamos comprometidos em prestar um atendimento de qualidade ao nosso cliente e é por isso que, pelo sexto ano consecutivo, conquistamos este Prêmio. Ele é resultado da experiência positiva que criamos para as pessoas e para o meio ambiente.”

Alexandre do
Amaral Trita,

presidente da VB

 

BENEFÍCIOS

VB SERVIÇOS

COM A PANDEMIA, BOA PARTE DOS BENEFÍCIOS aos trabalhadores se viu perdida. Por isso, a VB Benefícios trabalhou em alternativas. “Desenhamos um plano de ação com base no desempenho do ano anterior, atuando em várias frentes e implementando diversos processos de melhoria. Um deles foi agregar ao ciclo de monitorias e desenvolvimento um sistema interno de Mystery Shopper que, inclusive, premiou um colaborador que obteve o melhor desempenho”, explica Alexandre do Amaral Trita, presidente da empresa.

Para ele, a principal lição foi preparar bem a equipe. “Investir nas pessoas é a melhor decisão de uma empresa. Em 2019, focamos os treinamentos de high performance, e o resultado colhemos em 2020, com um time preparado, forte, resistente e criativo para atuar diante dos fatos inesperados desse ano desafiador. Falamos muito em se reinventar, em se adaptar ao ‘novo normal’ gerado pela pandemia e, com essa visão, foi possível inovar para auxiliar os nossos clientes nesse momento.”

Jerome Cadier,

CEO da Latam Airlines

 

COMPANHIAS AÉREAS

LATAM AIRLINES

COM A BUSCA POR EFICIÊNCIA, redução de custos e otimização dos negócios, como encontrar novas maneiras para atender os desejos do cliente? O encantamento é a palavra-chave, segundo Jerome Cadier, CEO da Latam Airlines. “O encantamento nunca deixou de ser uma prioridade para a Latam. Sabemos que qualidade do produto e do serviço é fundamental e ganha ainda mais relevância num cenário de crise.”

Em 2020, a companhia inovou com a criação do Check-in Automático, que é o fim da necessidade do check-in presencial ou on-line, e com o Meu Perfil, nova plataforma que salva de forma segura as preferências do cliente registrado e integra esses dados com a conta LATAM Pass.

Todo o trabalho levou a Latam a conquistar o Prêmio Consumidor Moderno. “Esse reconhecimento é para a Latam mais do que uma conquista. É um sinal de que estamos no caminho certo e de que nossos clientes acreditam no nosso trabalho e na nossa força.  Simboliza que, apesar de todas as dificuldades do setor, somos uma empresa forte e presente na vida dos brasileiros.”

Igor Prado,

diretor-geral da Opus

 

CONSTRUTORAS E INCORPORADORAS – PEQUENO E MÉDIO PORTES

OPUS INCORPORADORA

Conhecida por seus projetos inteligentes, arquitetura autoral e localização em regiões valorizadas, a Opus Incorporadora prioriza a qualidade desde quando nasceu, em 2006. Isso porque ela sabe que seu cliente é exigente.

No primeiro ano de pandemia não seria diferente. Em um momento de plena incerteza, a Opus manteve o foco na experiência do cliente tendo em mente que este seria o momento ideal para estar mais próxima dele. Proatividade e intensificação nos investimentos à equipe de relacionamento com o cliente e tecnologia foram fundamentais para se manter na preferência.

“O Prêmio é um reflexo da nossa postura com nossos clientes. Faz parte do nosso DNA ter a excelência no relacionamento. Conquistamos pelo sexto ano consecutivo o

Prêmio Consumidor Moderno. Isso nos mostra que estamos no caminho certo, mas também que precisamos seguir focados para mantermos esse nosso diferencial – e por consequência conquistarmos mais um prêmio no ano que vem”, comenta Igor Prado, diretor-geral da Opus.

Em momentos como esses, a união se torna ainda mais importante, sobretudo em uma companhia que tem como foco a missão de cuidar de pessoas”

Flavio Bitter,
diretor da Bradesco Saúde

Renato Raduan,

vice-presidente
de Operações da RD

 

FARMÁCIAS

RAIADROGASIL (DROGASIL)

UMA SÉRIE DE MOTIVOS LEVOU A RAIADROGASIL a ser vencedora do Prêmio Consumidor Moderno. Uma delas, diz Renato Raduan, vice-presidente de Operações da RD, foi investir na rede de funcionários.

“Disponibilizamos para todos os 42 mil funcionários da RD um serviço de telemedicina do Hospital Albert Einstein. Desde então, já foram realizadas mais de 20 mil teleconsultas. Criamos, ainda, um fundo de emergência para ajudar financeiramente funcionários e famílias em extrema dificuldade.”

Para a empresa, receber o Prêmio reflete que a atitude teve sucesso. “Acredito que este reconhecimento é fruto da nossa preocupação de cuidar dos nossos funcionários, dos nossos clientes e das comunidades em que atuamos. É motivo de orgulho ser a vencedora deste Prêmio, principalmente em um período que nos impôs enormes desafios.”

Alexandre Ostrowiecki,

CEO da Multilaser

 

INDÚSTRIA – ELETROELETRÔNICOS

MULTILASER

A MULTILASER É SINÔNIMO DE ACESSÓRIOS de informática. Ainda assim, ela tem trazido mais conveniência ao consumidor com a crescente oferta de baby, brinquedos e casa conectada. Seu crescimento em um marketplace inteligente também supre o entorno do home office com as recentes categorias de itens de papelaria para escritório, saúde, lazer e pets. “A Multilaser fica muito honrada em receber o Prêmio Consumidor Moderno, pois trata-se de um cobiçado reconhecimento em gestão focada no consumidor. Foram anos de trabalho buscando a melhoria dos nossos processos e o encantamento dos clientes, e esse Prêmio nos indica que estamos no caminho certo”, agradece o CEO da Multilaser, Alexandre Ostrowiecki.

Gabriela Mallmann,

Diretora de Qualidade &
Assuntos Regulatórios do Aché

 

INDÚSTRIA – FARMACÊUTICA

ACHÉ LABORATÓRIOS

O ACHÉ LABORATÓRIOS Farmacêuticos atribui o sucesso ao principal foco da marca: “Os anos de 2020 e 2021 representaram para o Aché uma extraordinária oportunidade de caminhar trabalhando no propósito da companhia. E isso não foi diferente para os colaboradores da Central de Atendimento a Clientes que, mais do que nunca, precisaram exercer a empatia que um atendimento envolvendo saúde requer. O significado do nosso propósito foi materializado por meio de estratégias adotadas perante os desafios do negócio visando, prioritariamente, o cuidado, a saúde e o bem-estar das pessoas”, comenta Gabriela Mallmann, diretora de Qualidade & Assuntos Regulatórios do Aché. Ela destaca, ainda, que o Prêmio demonstra um esforço coletivo. “Alcançar o topo do pódio demonstra o respeito e o quanto valorizamos os clientes e consumidores dos nossos produtos.”

Carlos Horacio Sarquis,

diretor-geral da Unidas Rent a Car

 

LOCADORAS DE VEÍCULOS

UNIDAS

EM UM ANO turbulento, a Unidas lançou a função QR Code para agilizar o atendimento, disponibilizou internet ilimitada para até cinco aparelhos de uma só vez nos carros, desenvolveu uma solução que permite passar diretamente pelos pontos de cobrança automática, criou um formato simplificado e rápido de contratação e ampliou a disponibilidade de veículos elétricos em sua frota, reforçando a sua agenda ESG.

“Fortalecemos os nossos canais de atendimento e ampliamos o nosso portfólio de serviços. Não por acaso, nos tornamos hexacampeões do Prêmio Consumidor Moderno. Seguir aprimorando para oferecer uma plataforma cada vez mais diversificada e customizada, investindo ainda mais nos nossos projetos de responsabilidade social corporativa e em projetos para o futuro, nos coloca em uma posição de destaque também para a premiação no próximo ano, em busca do hepta”, comenta o diretor-geral da Unidas Rent a Car, Carlos Horacio Sarquis.

Mirele Mautschke,

CEO da DHL Express

 

LOGÍSTICA

DHL EXPRESS (BRASIL)

PARE PARA PENSAR na complexidade da logística quando uma pandemia chega sem avisar. Para aumentar o desafio, além do crescimento do volume de entregas por conta do isolamento social, há expectativas adicionais em torno do e‑commerce. 

“O mais valioso acerto foi colocar os nossos funcionários e clientes em primeiro lugar, planejando e agindo rapidamente, com flexibilidade e resiliência. Além disso, atualizamos nosso portfólio observando as tendências do mercado por meio de pesquisas, novos hábitos dos consumidores e empresas, políticas governamentais, novas tecnologias aplicadas e, principalmente, ouvindo e interagindo com nossos clientes”, comenta Mirele Mautschke, CEO da DHL Express.

Para a executiva, o Prêmio reforça que o esforço em fortalecer cada vez mais a cultura com foco no engajamento dos funcionários e na satisfação dos clientes é valorizado pelo mercado. “Esse é o nosso melhor termômetro, nos motiva e sem dúvida continuaremos contando sempre com o valioso feedback de nossas pessoas e consumidores para nos guiar.”

Gustavo Vale,

presidente da Brasilcap

 

PREVIDÊNCIA E CAPITALIZAÇÃO

BRASILCAP CAPITALIZAÇÃO

A PREOCUPAÇÃO do brasileiro com o dinheiro e o futuro aumentou durante a pandemia. Nesse sentido, a capitalização apareceu como um instrumento de disciplina financeira. Mas, para de fato apoiar o consumidor nesse momento, oferecer o serviço não era suficiente. A empresa viu a necessidade de pensar a Central de Atendimento com mais empatia. “Houve uma mudança de paradigma: em vez de vender, passamos a prestar pronto atendimento, reformulamos a comunicação com os clientes e promovemos uma atuação mais empática, entendendo as adversidades do momento”, afirma Gustavo do Vale, presidente da Brasilcap. 

Segundo o CEO, esse processo passou diretamente pelo acolhimento dos trabalhadores e pelo reforço de questões técnicas e de instabilidades. Com o propósito de ser um agente de transformação na vida das pessoas e da sociedade, a Brasilcap acredita que vencer o Prêmio Consumidor Moderno pelo segundo ano consecutivo é um indicativo de orgulho e de estar no caminho certo.

Geison da Silva Tremea,

executivo corporativo da Unimed-RS

 

SEGUROS E PLANOS DE SAÚDE

Unimed Rio Grande do Sul

PARA A UNIMED – FEDERAÇÃO/RS, todo contato com a área de atendimento precisa ser especial. Tudo começa pela contratação assertiva. “Características como boa comunicação, proatividade e agilidade são valorizadas. Após a contratação, temos a integração e a capacitação, focadas na cultura do ‘Jeito de Cuidar Unimed’”, conta Geison da Silva Tremea, executivo corporativo da Unimed – Federação/RS ao afirmar que o foco da empresa é sempre fortalecer o relacionamento. 

Para Tremea, o Prêmio Consumidor Moderno é um “reconhecimento ímpar pelo comprometimento da equipe nos relacionamentos”. Durante a pandemia, principalmente para um plano de saúde, foi necessário superar desafios, ressignificar caminhos e inovar.

Ubirajara Iticava,

diretor-comercial do Grupo Ponto Certo

 

SERVIÇOS DE TECNOLOGIA

PONTO CERTO

O VÍRUS NÃO PAROU a mobilidade urbana. Para Ubirajara Iticava, diretor-comercial do Grupo Ponto Certo, o ano de 2020 deixou claro o caráter empreendedor da empresa. “O Grupo Rede Ponto Certo é uma empresa especializada em tecnologia, e está em seu DNA o empreendedorismo e a busca incessante por melhorias para a mobilidade urbana em nosso País”, explica.

Ele destaca que foi necessário estudar a mobilidade urbana para manter a excelência nos serviços. Com isso, sagrou-se vencedor do Prêmio Consumidor Moderno. “Já tínhamos esta consciência do mundo virtual e, sendo uma empresa de tecnologia, não estava tão difícil implementar mais alguns outros serviços para os nossos clientes. Aceleramos algumas etapas por conta do cenário”, diz Ubirajara.

Gabriel Braga,

cofundador e CEO do QuintoAndar

 

SERVIÇOS POR APP

QUINTOANDAR

“O QUINTOANDAR NASCEU COM O PROPÓSITO de oferecer a melhor experiência de moradia do mercado. Por isso, nos reinventamos todos os dias, por meio de tecnologia, dados e atendimento qualificado, para resolver as dores do cliente referentes ao mercado imobiliário”, destaca Gabriel Braga, cofundador e CEO do QuintoAndar.

A empresa foi vencedora do Prêmio Consumidor Moderno, algo que veio a partir de um investimento em empatia. “O ano passado foi bastante fora da curva e todo mundo aprendeu muito por conta disso, inclusive a gente do QuintoAndar. Empatia foi a palavra-chave. Com clientes passando por momentos turbulentos e com muita incerteza, foi muito importante ter essa empatia para agir rapidamente e mobilizar o time para oferecer apoio a inquilinos, proprietários e parceiros”, complementa Braga.

Assim, a empresa passou a investir cada vez mais no cliente. “No período de pandemia, quando surgiram muitas dúvidas e pedidos de negociações de contratos, reforçamos o nosso time para que o cliente tivesse seu caso resolvido o quanto antes, se possível, no primeiro contato com a marca.”

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