Hiperpersonalização: o que desejam os superconsumidores

Hiperpersonalização inicia corrida para uma conexão emocional dos consumidores com as marcas

Por Tempo de leitura: 9 minutos

   Na corrida espacial do mundo do consumo, a “fidelidade” de agora pode representar a mesma “fidelidade” a um concorrente de amanhã. Os desafios hoje são maiores, e o status da personalização acabou ficando velho porque acompanhou a velocidade violenta da era da informação. Passamos para o nível da hiperpersonalização, o qual, segundo os mais renomados especialistas, vai fazer com que as empresas corram em busca da conexão emocional de seus consumidores com suas marcas.

   Eddie Yoon, fundador da consultoria Eddie Would Grow e parceiro do The Cambridge Group na missão de ajudar os CEOs das empresas que compõem o ranking Fortune 500 a impulsionar os seus negócios, viaja o mundo defendendo que as empresas precisam buscar o que chama de superconsumers.

   “Os superconsumidores existem em todas as categorias. São absolutamente loucos por elas e os mais rentáveis, porque dirigem a maior parte da economia delas. Estão pautando as categorias a que pertencem longe das empresas que lhes fornecem os bens e serviços, ou seja, estão exigindo que o futuro seja muito diferente do passado.”

   Segundo estudos do havaiano que hoje mora em Chicago, esses clientes representam a parcela de 10% de aficionados por um nicho de produtos, público responsável por 70% das suas vendas. Nesse cenário, Yoon, um dos maiores especialistas do mundo em estratégias de crescimento, defende a hiperpersonalização.

   “Antigamente, a escala em que você fazia a mesma coisa, na mesma planta, com eficiência máxima era uma vantagem. Hoje, passa a ser uma âncora que pesa sobre você quando os clientes transferem seus investimentos para empresas que realmente inovam de acordo com suas necessidades específicas.”

Os superconsumidores existem em todas as categorias. São absolutamente loucos por elas e os mais rentáveis, porque dirigem a maior parte da economia delas. Estão pautando as categorias a que pertencem longe das empresas que lhes fornecem os bens e serviços, ou seja, estão exigindo que o futuro seja muito diferente do passado

EDDIE YOON,
fundador da consultoria Eddie Would Grow

Na mesma esteira, Joe Pine, cofundador da Strategic Horizons LLP responsável pelo conceito mass customization, que alerta para a necessidade de inclusão personalizada com ofertas abertas e customizáveis ao maior contingente de pessoas possível, diz que as empresas precisam ajudar as pessoas a alcançar as mudanças que almejam.

   “Uma coisa que a pandemia nos ensinou é que o que dá sentido à vida são as experiências que temos. Então, à medida que saímos da pandemia, buscamos cada vez mais experiências e estamos deixando de desejar o meramente memorável para o altamente significativo – e até mesmo para o que nos é transformador.”

   Para o americano precursor do customer experience, a transformação passa, invariavelmente, pelo processo da hiperpersonalização do atendimento ao cliente. Ele reforça, ainda, que os recursos tecnológicos disponíveis já podem cumprir esse objetivo.

   “Algumas empresas podem apenas criar customizações. Outras podem personalizar em massa. Mas há aquelas que podem hiperpersonalizar usando quantidades e pontos de dados muito maiores para entender não apenas esse cliente individual, vivo, mas também o contexto em que ele está neste momento. Por meio dessa hiperpersonalização, as empresas podem criar plataformas geniais que não apenas detectam e respondem a consumidores individuais, mas que antecipam o que as pessoas querem, precisam e desejam para que as próprias companhias possam multiplicar o que almejam.”

Uma coisa que a pandemia nos ensinou é que o que dá sentido à vida são as experiências que temos. Então, à medida que saímos da pandemia, buscamos cada vez mais experiências e estamos deixando de desejar o meramente memorável para o altamente significativo – e até mesmo para o que nos é transformador

JOE PINE,
cofundador da Strategic Horizons LLP

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 “O duro é que, quando trazemos essa pauta para o Brasil, ainda precisamos vencer um dos nossos maiores gaps”, considera Michel Alcoforado, antropólogo PhD especializado em consumo e comportamento e sócio-diretor da Consumoteca.

   Segundo o expert, nosso dilema não está nos dados, pelo contrário, “já temos dados demais”.  Ele segue o mesmo raciocínio de Joe, dizendo que o problema é que nos falta a consciência de que é necessário entender o que está por debaixo daquilo que ele diz.

   “Como disse Steve Jobs: ‘se eu tivesse perguntado para as pessoas se elas queriam o iPhone antes de eu ter criado, elas jamais saberiam responder’. Óbvio. Nesse cenário, você teria tratado a pesquisa como se ela fosse só um dado. Quando o consumidor fala que gostaria de ter seus desejos e necessidades atendidos para ter uma relação melhor com as marcas, ele está falando de um lugar em que nem ele sabe quais são seus próprios desejos e necessidades.”

Quando o consumidor fala que gostaria de ter seus desejos e necessidades atendidos para ter uma relação melhor com as marcas, ele está falando de um lugar em que nem ele sabe quais são seus próprios desejos e necessidades

MICHEL ALCOFORADO,
sócio-diretor da Consumoteca

 Segundo ele, é necessário entender o contexto do consumidor, o mundo em que ele vive e não só aquilo que ele diz para poder definir como transformar a vida dele em algo melhor. “Isso se faz tratando o dado como uma ferramenta de acesso a esse território, daquilo que eu sei que ele precisa, mas ele não sabe que precisa. É tratar dados nessa segunda camada, como ferramenta de acesso a esses territórios para, aí sim, construir produtos que realmente transformem suas vidas.”

   Mas se você acha que a inabilidade empresarial está na contratação das tecnologias que hoje dão conta da captura desses dados, Eddie Yoon explica: “O problema fundamental de empresas e cientistas de dados é que eles são mercenários, não missionários quando se trata de dados. Eles analisam atentamente apenas os dados sobre seus produtos, sua lucratividade, seu crescimento de receita.”

Após implementadas as ferramentas, tivemos mudanças tanto nos modelos de operação quanto nos modelos de gestão e na própria estratégia. Identificamos a necessidade de desenvolver times multifuncionais para gerar possíveis soluções, afinal, tecnologia e negócio devem trabalhar juntos, sem nunca esquecer a cultura instaurada

EDUARDO FISCHER,
CEO da MRV

FOCO NO NEGÓCIO

   O atendimento hiperpersonalizado contou com investimentos em tecnologia na casa dos R$ 50 milhões nos últimos três anos da construtora MRV.

   Segundo o CEO, Eduardo Fischer, o maior aprendizado nesse processo foi focar o negócio e não a tecnologia. “Após implementadas as ferramentas, tivemos mudanças tanto nos modelos de operação quanto nos modelos de gestão e na própria estratégia. Identificamos a necessidade de desenvolver times multifuncionais para gerar possíveis soluções, afinal, tecnologia e negócio devem trabalhar juntos, sem nunca esquecer a cultura instaurada, ou seja, entender as dores e crenças do time envolvido na utilização da solução e atuar na capacitação desse time, criando a confiança necessária na solução e o entendimento correto da sua abrangência.”

   O executivo considera que errar fez, sim, parte do processo, mas que o importante é medir constantemente os resultados, crescer o que está dando certo e pivotar o que não está. “Focar a tecnologia sem ter um objetivo bem-definido e não revisar a jornada para utilizar apropriadamente a solução desenvolvida foram erros comuns nas primeiras iniciativas.”

   Entre acertos, erros e a coragem de adaptar toda a companhia ao exigente mundo contemporâneo do atendimento, valeu a pena. “O retorno foi praticamente imediato, mas também foi perceptível seu crescimento de acordo com a evolução da maturidade do uso. Além disso, há outras maneiras de perceber os saldos positivos. Tivemos o aumento de vendas, a redução da inadimplência, o crescimento da lucratividade no Mundo da Casa com os kits acabamentos, dentre muitos outros que se somam ao sucesso desta estratégia”, comemora.

Somos obcecados pelas coisas as quais acreditamos que os clientes sempre irão se importar: preços baixos, vasta seleção de produtos e entrega rápida

FERNANDA GRUMACH,
líder de Experiência de Compras
dos Clientes Amazon no Brasil

OBSESSÃO PELO CLIENTE

   A Amazon defende sua atuação no combo de três palavras: “obsessão pelo cliente”. “Somos obcecados pelas coisas as quais acreditamos que os clientes sempre irão se importar: preços baixos, vasta seleção de produtos e entrega rápida. Por isso, trabalhamos duro para fornecer todos os três com o compromisso de inovar e entregar excelência operacional, ofertando escolha, velocidade e conveniência”, diz Fernanda Grumach, líder de Experiência de Compras dos Clientes Amazon no Brasil.

   Essa obsessão rende ao time de inteligência de dados trabalho, a fim de que suas centenas de milhões de contas ativas recebam em seus dispositivos eletrônicos o que querem consumir. “Nós trabalhamos para entregar as melhores recomendações de produtos para cada um, garantindo que encontrarão os itens que precisam em nosso site. Hoje, cada cliente que entra em nosso aplicativo ou site vê a Amazon personalizada para suas necessidades. Para isso, escutamos o que nossos clientes querem e começamos por aí. Começar pelo cliente e buscar o feedback constante faz parte da nossa cultura e, para hiperpersonalizar, isso não poderia ser diferente”, diz.

Nossa linha de trabalho sempre foi mais data-driven, porém, com a evolução tecnológica, ferramentas e a ciência de dados, conseguimos trabalhar mais informações e variáveis de uma maneira mais sofisticada e mais complexa

RENATO MANSUR,
diretor de Canais Digitais do Itaú Unibanco

INDIVÍDUO A INDIVÍDUO

   O Itaú não atingiu a marca de 18 milhões de clientes pessoa física acessando mensalmente seus canais digitais por subestimar a análise da alta demanda de dados recebida todos os dias. Renato Mansur, diretor de Canais Digitais do Itaú Unibanco, atribui este número às ações hiperpersonalizadas de atendimento a seus consumidores.

   “Nossa linha de trabalho sempre foi mais data-driven, porém, com a evolução tecnológica, ferramentas e a ciência de dados, conseguimos trabalhar mais informações e variáveis de uma maneira mais sofisticada e mais complexa. Por exemplo, antigamente falávamos somente de clusters de clientes; hoje, conseguimos chegar no 1:1, indivíduo a indivíduo com uma conversa mais contextualizada e customizada.”

   Segundo Mansur, a evolução é contínua e está muito atrelada a uma mudança de comportamento dos clientes e da sociedade, além de um cenário no qual teremos cada vez mais dados, tornando-se mais complexo identificar as informações corretas para chegarmos à resposta ambicionada. “É uma jornada contínua e que depende de um aprendizado e uma evolução constantes dos nossos times e soluções.”

A dificuldade é pensar em uma arquitetura em que toda essa coleta não fique dentro de um silo, dentro de uma área específica. É fazer com que diferentes setores possam se apropriar desses dados para que, a partir daí, sejam usados em escala

GUILHERME KOLBERG,
sócio e head de CX e Atendimento da XP

HIPERAPROXIMAÇÃO

   A XP Inc. hiperpersonalizou por meio da hiperaproximação. Esse processo passou, claro, pelo uso estratégico da análise de dados. Afinal, como diz Guilherme Kolberg, sócio e head de CX e Atendimento, “por ser um business superescalável, quanto mais a XP cresce, mais necessária é a obtenção de dados em real time para que ela consiga tomar decisões para moldar testes e ações da empresa.”

  Mas ainda que a companhia nacional tenha encerrado 2021 com receita, lucro e EBITDA recordes, o executivo afirma que o desafio é descentralizar o compartilhamento desses dados. “A dificuldade é pensar em uma arquitetura em que toda essa coleta não fique dentro de um silo, dentro de uma área específica. É fazer com que diferentes setores possam se apropriar desses dados para que, a partir daí, sejam usados em escala.”

   Seus assessores têm quantidades muito menores de clientes que os gerentes dos bancos tradicionais, e isso os torna mais fortes e preparados para eventuais soluções disruptivas que possam aparecer a qualquer momento, facilitando a debandada de seus clientes. “Há muito tempo, trabalhamos para deixar a empresa cada vez mais ágil. Próximos dos nossos clientes, temos mais agilidade e entendimento do perfil de cada um, o que nos permite agir muito mais rápido”.

Hiperpersonalizamos quando entendemos, por exemplo, que o cliente que tem por hábito comprar vinhos em nossa plataforma, ao entrar no Rappi Travel, pode receber sugestões de roteiros turísticos de vinícolas do Sul do País

ERIC DHAESE,
diretor-geral do Rappi Turbo e Territórios

HÁBITOS DE CONSUMO

   A startup Rappi já nasceu manuseando dados para tornar suas ofertas mais assertivas. Considera que “a hiperpersonalização é intrínseca às suas operações” e vem inovando para além da entrega de mercado, farmácias, restaurantes e fast-food.

   “Hiperpersonalizamos quando entendemos, por exemplo, que o cliente que tem por hábito comprar vinhos em nossa plataforma, ao entrar no Rappi Travel, pode receber sugestões de roteiros turísticos de vinícolas do Sul do País. Além disso, fazemos um sampling (distribuição de amostra grátis) que é baseado nos hábitos de consumo do usuário, o que é um avanço muito interessante se comparado ao sampling tradicional empregado pela indústria”, compartilha Eric Dhaese, diretor-geral do Rappi Turbo e Territórios.

   Mas, ainda que o Rappi contemple o eixo das jovens companhias, ele considera que experimentar e se manter alerta à velocidade dos tempos deve estar sempre no radar.

   “O aprimoramento acompanha a contínua evolução do consumo e das ferramentas tecnológicas. É necessário ter uma tração que responda, cada vez mais rápido e de forma assertiva, aos crescentes volumes de dados que nos chegam a todo instante. A prática de tentativa e erro vai aperfeiçoando nossos serviços com o feedback imediato de nossos usuários.”

O aspecto mais importante de todo o conhecimento adquirido foi alinhar nossa estratégia de inovação aos feedbacks recebidos. A partir do projeto global que envolveu todos os países onde a BASF atua, foi implementado um sistema com prazos bem-definidos


RENATA MILANESE,

diretora de Customer Enabling da BASF
para a América do Sul

INOVAÇÃO ALINHADA AOS FEEDBACKS

   A hiperpersonalização da BASF no Brasil seguiu a diretriz estratégica da marca em nível global: tornar o contato mais próximo e entender as necessidades e as dores de seus consumidores. 

   A empresa adquiriu ferramentas para instrumentalizar e garantir o tratamento adequado da jornada, o que contou com a implementação de um novo sistema de CRM e a aplicação de pesquisas NPS para mensurar o grau de satisfação de seu público.

   Nesse processo, Renata Milanese, diretora de Customer Enabling da BASF para a América do Sul, admite que “como em qualquer nova implementação, foi necessário criar o engajamento do time envolvido, mostrando os benefícios, principalmente relacionados aos clientes.”

   “O aspecto mais importante de todo o conhecimento adquirido foi alinhar nossa estratégia de inovação aos feedbacks recebidos. A partir do projeto global que envolveu todos os países onde a BASF atua, foi implementado um sistema com prazos bem-definidos: até 48 horas para dar uma resposta às solicitações dos nossos consumidores e, no máximo, 20 dias para elaborar um plano de ação. Foi inegável que a participação do cliente trouxe um novo olhar sobre os nossos produtos e serviços, assim como a busca por novas soluções”, completa.

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