Mudança de foco acompanha as novas necessidades dos clientes

NO INÍCIO DA PANDEMIA, PREFEITURAS E GOVERNOS se depararam com a dificuldade de tornar acessível a merenda aos estudantes que iam para as escolas. Inicialmente, analisavam a viabilidade de enviar a cesta básica, mas isso geraria aglomeração. Nesse momento, a Alelo percebeu a oportunidade de lançar uma nova solução, que é o cartão de Despesas Alimentícias. Por meio dele, a alimentação foi disponibilizada às famílias.

Em outra ponta, a ONG Gerando Falcões precisava continuar a entrega de cestas básicas em comunidades carentes. A mesma solução foi disponibilizada pela Alelo. Inclusive, uma das entregas dos cartões precisava ser feita em Belo Horizonte (MG). No entanto, não havia voo disponível na data. Então, um colaborador da Alelo se voluntariou a sair de São Paulo de carro para levar os cartões.

Ambas as situações são demonstrações da versatilidade e do olhar atento da empresa especializada em benefícios, gestão de despesas corporativas e incentivos, que atua nos segmentos de alimentação, cultura, transporte e saúde e registra 60 milhões de transações por mês.

Durante a pandemia, a Alelo se viu diante de transformações. “Entendemos que as necessidades dos usuários mudaram”, comenta o CEO da Alelo, Cesario Nakamura.

As transformações ocorreram no formato de trabalho, na cultura da companhia e, inclusive, na gestão do CEO. Nakamura ocupa o cargo desde 2019, ou seja, há três anos. Na Alelo, a sua liderança nos formatos virtual e home office tem mais tempo do que a presencial.

A forma de Nakamura liderar é com base na colaboração e no conflito de ideias – e não confronto –, por acreditar que na divergência de pensamento reside a inovação.

À Consumidor Moderno, o CEO falou sobre aprender a trabalhar de forma remota e a manter os níveis de produtividade no período de pandemia. “Não conseguia me imaginar tanto tempo trabalhando de forma remota. Esse é um aprendizado que todas as empresas devem levar para o retorno. Do ponto de vista dos clientes, tivemos que mudar o foco e acompanhar as novas necessidades. Novas demandas surgiram e tivemos de nos adequar.”

CM – Com o fechamento dos bares e restaurantes, por conta dos lockdowns, como a Alelo acompanhou o uso do benefício?

CN – Não houve uma redução. Antes da pandemia, tínhamos pouca demanda de pedido de integração com as plataformas de delivery porque as pessoas iam para o escritório e não tinham por que pedir. Com a pandemia, ficou claro que esse era um dos principais pedidos dos nossos clientes e tivemos que repriorizar os projetos e colocar a integração com as plataformas de delivery como uma alternativa viável para os clientes que tinham saldo no cartão refeição. Entendemos que as necessidades dos usuários mudaram no período.

CM – Nesse contexto, surgiu o indicador Fipe-Alelo?

CN – Começamos a divulgar o Índice de Consumo Fipe-Alelo de consumo em supermercados e restaurantes em abril de 2020. Analisamos esses dois segmentos do varejo – restaurantes, bares, lanchonetes e supermercados, atacarejos, hortifrútis, hipermercados – que são muito importantes para nós e a economia como um todo. A criação do indicador está sintonizada com a nossa tagline – Inteligência que conecta pessoas e negócios. (Ver box)

CM – E como ficou o vale-transporte? Em termos de compensação, a Alelo enxergou outra oportunidade?

CN – Um produto que teve muito impacto foi o vale-transporte. Este até hoje não recuperou os volumes que tínhamos durante a pandemia porque muitos colaboradores continuam em home office. Como as pessoas não estão se deslocando, elas não têm o benefício, as empresas não fazem a recarga do valor. Esse produto vai demorar um período para se recuperar. Uma tendência que nós acompanhamos é que as empresas não estão gastando com vale-transporte, mas, por outro lado, os colaboradores estão em casa e precisam de um auxílio home office. Então, desenvolvemos um produto de auxílio home office, que pode ser utilizado em despesas. Afinal, por uma questão de legislação, não posso pegar o saldo, que é para alimentação e transporte, que está vinculado ao Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), e dizer que pode ser usado para pagar as despesas de banda larga. Mas surgiu a necessidade de os RHs das empresas fornecerem uma ajuda de custo para os colaboradores. Então, desenvolvemos um produto de auxílio home office e a empresa fornece um valor de cerca de R$150,00 de auxílio mensal e o colaborador utiliza para pagar internet e comprar materiais de escritório como cartuchos de impressora e papel. Essa é uma demanda que vimos como crescente. É um novo nicho de mercado que entendemos que vai perdurar.

É o índice de satisfação dos clientes Alelo via WhatsApp

CM – Outras necessidades surgiram durante a pandemia?

CN – Quando começou a pandemia, vimos várias secretarias, prefeituras e governos com a dificuldade básica de tornar acessível a alimentação dos estudantes, ou seja, crianças que iam para as escolas e tinham uma merenda. Inicialmente, eles estavam analisando a viabilidade de enviar a cesta básica física, mas havia a possibilidade de aglomerar. Percebemos a oportunidade de lançar uma nova solução, que é o cartão de Despesas Alimentícias, que foi direcionado para essas situações. Foi um produto de extremo sucesso. Emitimos mais de 3 milhões de cartões entre o ano passado e este ano. Nos primeiros meses, tivemos a dificuldade da fabricação dos plásticos e da malha de transporte aéreo. O que motivou muito a equipe foi saber que precisávamos nos mobilizar, senão famílias iriam passar fome. Uma questão social tão importante, como ajudar milhares de famílias que estão em neces- sidade, mobilizou muito a companhia a se superar nesse período. Com o cartão, a merenda foi disponibilizada às famílias. O trabalho resultou em 50 convênios, um deles com a prefeitura de São Paulo. Com essas iniciativas, o intuito não é ter lucro, mas sim ajudar na substituição das cestas físicas. Entendemos que o cartão possibilita uma não aglomeração e uma preservação maior da saúde das famílias.

CM – Como vocês estão pensando a experiência do cliente Alelo? Houve uma reestruturação na forma de pensar a jornada do cliente?

CN – A nossa transformação digital está muito envolvida com o foco no cliente. Durante a pandemia, ela foi acelerada ainda mais, olhando muito para as demandas dos consumidores do ponto de vista de canais de relacionamento. Temos 8 milhões de clientes/usuários. Destes, 6 milhões baixaram o aplicativo Meu Alelo, lançado em 2013. É um bom volume. Porém, fomos entender o que motivava os clientes a não baixarem o app. Eis a importância de ouvir o cliente. Fizemos pesquisa, utilizamos o nosso canal de relacionamento e vimos que muitos clientes não baixavam o app por falta de espaço (memória) e pelo plano de dados do celular. Estávamos com o lançamento previsto da solução do Meu Alelo através do WhatsApp em março de 2020 e escalamos isso devido à necessidade do cliente em interagir. Resultado: hoje, temos cerca de 2 milhões de consultas por mês pelo WhatsApp. É algo que escalou muito rápido. O Índice de Satisfação é de 95% dos clientes com o WhatsApp, o que mostra que realmente é um canal que tem um potencial e que não estávamos vendo. Temos a solução de WhatsApp para os cartões e para o vale-transporte.

CM – Como a companhia vê a humanização do atendimento, que ganhou mais importância durante a pandemia?

CN – Trabalhamos muito na qualificação do atendente. Nosso pessoal faz monitoramento constantemente, trazendo a empatia para as ligações. A pandemia trouxe uma certa insegurança para as pessoas e os usuários, então era importante garantir um bom atendimento para os nossos clientes para quem eles tivessem as informações necessárias. Para muitas pessoas, não ter o crédito na data correta gera uma preocupação muito grande, principalmente aos usuários de baixa renda. Quando cai o crédito, a pessoa já vai fazer a compra do mês. Sempre digo que estamos em duas pontas importantes que é o ato de comer quando a pessoa está trabalhando, e o vale-transporte para ela poder sair de casa e ir trabalhar. Nosso serviço é muito sensível.

CM – A Agenda ESG está ganhando cada vez mais espaço nas companhias. O que a Alelo tem nesse sentido?

CN – A agenda de sustentabilidade está muito latente. Temos trabalhado na questão de ética nos negócios, compromissos com políticas anticorrupção, somos signatários de vários movimentos de diversidade e igualdade de gênero. Temos o programa Todes pela Diversidade, em que trabalhamos quatro grupos de afinidade: mulheres, negros, LGBTQIA+ e pessoas com deficiência. Trabalhamos ações com o objetivo de diminuir as diferenças.

CM – Como surgem as inovações dentro da Alelo?

CN – No passado, tínhamos uma área de inovação, mas alguns colaboradores de outras áreas se ressentiam. Ter uma área de inovação cria uma rejeição. Criamos a Alelo Lab. Em vez de ser a propulsora das inovações, ela é um laboratório de cross, pois ajuda as diversas áreas de negócios a promover iniciativas dos colaboradores. Estimulamos a participação das áreas Jurídica, Financeira etc. Inclusive, conversando com o nosso diretor de Operações, ficou claro para nós que, muito mais do que processos, precisamos olhar a experiência do cliente. Então, rebatizamos a nossa Diretoria de Operações, que agora se chama Diretoria de Experiência do Cliente. Essa mudança pode parecer pequena, mas reflete muito o pensamento do que estamos querendo colocar na companhia. Hoje, há uma cultura de trabalho mais colaborativo, em que o protagonismo não está somente na área de produtos, o papel fundamental da área de Gente e Transformação.

CM – O que mudou na sua forma de gestão?

CN – A média de idade do time é de 32 anos. Falo para eles que foi um grande aprendizado trabalhar de forma remota. Sou de uma geração para a qual trabalhar significava ir para o escritório todos os dias. Apesar de antes da pandemia termos a política do anywhere office, aproveitei umas três vezes. Algo que surgiu durante a pandemia foi a humildade de saber que não temos resposta para tudo. Muitas respostas de produto, serviço e até mesmo para os colaboradores precisamos construir juntos. Ser presidente da companhia não significa que não somos seres humanos. Temos as mesmas dificuldades com família e trabalho. Então procurei compartilhar o que fazia. Compartilhar esse lado pessoal incentiva as pessoas.

CM – Qual é a sua visão de futuro?

CN – Algumas tendências vieram para ficar. O trabalho híbrido é uma realidade. Vejo os consumidores demandando mudanças em relação às empresas, tanto do ponto de vista de ESG, ética de negócios e preocupação com sustentabilidade, quanto às necessidades surgidas durante a pandemia. No pós-pandemia, vamos ouvir e conversar bastante com os nossos clientes para poder afinar os nossos produtos e serviços de acordo com as necessidades.

Antes, fazíamos as nossas soluções de dentro para fora; agora, e cada vez mais, estamos buscando a cocriação e trazer o cliente no momento em que estamos desenvolvendo o produto. Muitas vezes temos feedbacks de clientes apontando outro caminho. É interessante porque os clientes gostam de contribuir. É bacana trazer o cliente para o centro porque ele quer ajudar.

Os impactos da Covid-19 no consumo

A Alelo, em parceria com a Fipe, iniciou em abril de 2020 os índices que mostram os impactos da Covid-19 no consumo em supermercados (ICS) e restaurantes (ICR). O objetivo é ajudar o varejo a entender o comportamento do consumidor

Mudança de foco acompanha as novas necessidades dos clientes

PUBLICIDADE