Novos modelos e frameworks para a construção da jornada do cliente

O desafio é manter a uniformidade durante o relacionamento omnichannel com o consumidor phygital. Uma boa experiência integrada ouve e conta uma história única

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Tendências que aconteceriam dentro dos próximos três a cinco anos foram aceleradas por conta da pandemia de Covid-19. Entre elas, está o aprimoramento da jornada do cliente, ou seja, o mapeamento do primeiro contato cliente-marca até o pós-venda. A ação já é comumente realizada pelas grandes corporações como forma de identificar pontos fracos a serem melhorados. Um deles, que surge como principal desafio, é manter a uniformidade durante o relacionamento omnichannel com o consumidor phygital.

Isso porque não há mais uma divisão exata de quem é o cliente da loja física e o da digital: ele se tornou apenas um e anseia que suas expectativas sejam atingidas. A partir disso, há a necessidade de as empresas pensarem estrategicamente em como transformar suas possibilidades de experiências em algo palpável e viável.

Um dos reflexos que tem sido observado no último ano, e que deve ser levado em consideração, é que os indivíduos estão ficando cada vez mais em casa para se protegerem do vírus. Por isso, uma mudança de comportamento do mercado seria natural. Foi o que aconteceu.

Priscila Salles,

CMO do Banco Inter

3 preocupações diárias da onda de consumo

Acesso fácil a produtos e serviços para preservar o isolamento social com menos esforço. Para empresas, o desafio de alcance passa a competir com eficiência. No momento, entregar mais longe pode ser mais importante que entregar mais rápido, a depender do setor. 

Segurança que vai da preocupação do consumidor com sua integridade física até a garantia de que irá funcionar um novo formato de compra, de entrega ou de uso. Isso significa repensar desde o propósito e a forma de utilização de espaços físicos até as estratégias de parcerias com marcas fortes que possam endossar partes da experiência onde a empresa possua menos expertise. 

Educação para ensinar pessoas, especialmente aquelas com menor alfabetização digital, a poder utilizar ferramentas pouco conhecidas por elas. Logo, há a necessidade de investir fortemente em experiências intuitivas em seus touchpoints, ao mesmo tempo em que explora o uso de canais e ferramentas alternativas já adotadas por estes públicos.

No Brasil, isso se manifestou com o interesse decrescente em compras nos pontos de venda e o fortalecimento do e‑commerce. Entretanto, isso não pegou o Inter e suas frentes de banking, investimentos, seguros, crédito e shopping de surpresa. “Já tínhamos, desde 2019, uma plataforma de varejo pronta para absorver essa nova demanda. Saímos de um Gross Merchandise Volume (GMV) de R$ 11 milhões, em janeiro de 2020, e fechamos o ano com mais de R$1 bilhão transacionado no Inter Shop”, afirma Priscila Salles, CMO da companhia.

Consequentemente, a casa do consumidor se tornou o local onde ele deseja adquirir as experiências de trabalho, lazer, vida social e por aí vai. Essa já era uma vertente trabalhada há alguns anos, mas que não se estabelecia de forma efetiva. “Agora, o jogo mudou e o modelo de click & collect se inverteu”, diz Gerson Charchat, sócio da PwC Brasil, empresa de consultoria e auditoria.

De acordo com essa nova onda de consumo, Ivan Lucchini, diretor da Fjord, área de Design e Inovação da Accenture Interactive, elenca três aspectos que ganham espaço e requerem mais atenção devido às preocupações diárias presentes atualmente: acesso, segurança e educação.

Com tantas demandas de adaptação aparecendo e se desenvolvendo em tão pouco tempo, as organizações precisaram redesenhar o modo como oferecem seus produtos e serviços e como se comunicam com sua audiência. Um dos artefatos à disposição para solucionar essa tarefa são os frameworks.

Tecnologia a favor dos negócios

Os frameworks nada mais são do que um conjunto de códigos que, quando configurados, operam para resolver problemas específicos. Em um sistema complexo, como a jornada do cliente, atuam como engrenagens que facilitam a interligação de canais e auxiliam na tomada de orientações, decisões e comunicação ao permitir a rápida identificação de padrões.

É por meio desta tecnologia que o gestor consegue construir uma espécie de mapa de território ou um stakeholder value map, que valida e sintetiza as diferentes relações de interação espaço-tempo e perfis de clientes. Registrar esses pontos cruciais é fundamental. “Deixar esse conhecimento apenas na cabeça das pessoas em uma empresa é abrir mão de construir um ponto de vista amplo e comum dentro da organização, evidenciando correlações e facilitando conversas”, salienta Ivan Lucchini.

Apesar de serem úteis, especialistas destacam que a ferramenta deve ser usada com moderação para que a essência e os objetivos do contato com o cliente não se percam. “Frameworks podem nos dar a falsa sensação de segurança ou completude. Não é incomum vermos situações em que importantes reflexões foram reduzidas ou deixadas de lado pelo simples fato de não caberem nas caixinhas de um canvas. Em contrapartida, se durante um trabalho você precisou modificar ou mesmo criar um framework, isso pode ser um bom indício de que está trazendo um novo olhar para uma situação existente, e essa pode ser sua vantagem competitiva”, descreve o diretor da Fjord no Brasil.

Outros instrumentos que podem ser usados para entender de forma completa a jornada do cliente e que têm demonstrado resultados animadores para a Vivo são os analytics e o big data. Os mais recorrentes vão desde o uso de rede, consumo de dados, presença nas lojas, uso de e‑care até indicadores transacionais de produto. Com isso, Fabio Avellar, vice-presidente de Experiência do Cliente da organização, acredita que se torna viável direcionar as ações de forma segmentada e maximizar a satisfação dos clientes em cada uma de suas interações, ao mesmo tempo em que se respeita a privacidade e a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). O ciclo se repete e se retroalimenta.

Hábitos de consumo em 2021

Vantagens dos frameworks

Comparações

existe a possibilidade de confrontar empresas da mesma indústria utilizando padrões e modelos similares com certa correspondência.

Aceleração da velocidade de propagação da jornada:

no passado, sem os frameworks, se demorava um tempo significativo na realização de processos como um todo. Hoje, é possível, em poucos dias, ter uma visão mais adequada.

Captação de detalhes:

é possível identificar características minuciosas dos touchpoints do consumidor em uma visão omnichannel.

Jornada do cliente: uma visão 360º do universo de experiências

Para a pesquisa da PwC Brasil, a Geração Z está criando lealdade com marcas rapidamente, tanto que 40% deles – em comparação com 24% de todos os pesquisados – se sentiam mais leais a marcas em 2018 do que no ano anterior. “Aproveite a automação, mas garanta que os clientes possam fazer contato com uma pessoa quando precisarem. É importante também que as soluções automatizadas ‘aprendam’ com as interações humanas para que essas experiências possam melhorar. Essa abordagem permite que seus empregados se envolvam mais quando é necessário, forneçam um serviço melhor e recebam o apoio indispensável da tecnologia – como parte da experiência perfeita. Isso exigirá uma mudança na maneira como as empresas medem o desempenho do atendimento ao cliente”, afirma o relatório.

Atenta a tudo isso, a Vivo modificou e criou plataformas de atuação em prol de uma omnicanalidade fluida e que satisfaça o consumidor. “Queremos que nosso cliente tenha total conveniência para ter suas necessidades atendidas, com mais autonomia, agilidade e praticidade. Para isso, estamos investindo muito em metodologias que buscam aperfeiçoar a experiência do cliente, em programas de digitalização, canais eletrônicos e no atendimento direto, com o uso de ferramentas digitais, como o aplicativo Meu Vivo e a Aura, a nossa inteligência artificial. Estamos aperfeiçoando ainda mais, e de forma contínua, o atendimento aos clientes em toda a sua jornada, seja por meio de canais tradicionais, como Call Center e lojas, seja por canais digitais, a exemplo do Meu Vivo e WhatsApp”, conta Fabio Avellar. Para tanto, os times que trabalham nessa área estão estruturados em quatro frentes: televendas, atendimento, cobrança e retenção.

IVAN LUCCHINI,

diretor da Fjord, área de Design e Inovação da Accenture Interactive

O desafio se estende ao ramo financeiro, em que a multiplicidade de frentes é realidade e precisa ser trabalhada. “Temos que entender o momento do cliente no ecossistema do Inter como um todo. E, para isso, trabalhamos inicialmente jornadas de onboarding e engajamento, para que o cliente conheça a plataforma. À medida que o correntista começa a interagir conosco, passamos a customizar as comunicações, conforme os interesses e as informações que cada cliente gera”, frisa Priscila.

É nesse ponto que o time de CRM entra: é preciso fazer testes, verificar resultados, abandonar o que não funcionou e escalar o que deu certo. Ao fim da jornada, as métricas obtidas irão servir para ajudar na conversão de vendas, seja em cross-sell, seja em up-sell de produtos, de acordo com a CMO.

A lógica é compreender como o cliente transita nos diferentes canais e proporcionar experiências únicas e uniformes quando o contato ocorre. Isso exige uma visão de fora para dentro da empresa para consigo, e não em silos. Daniel Milagres, diretor de Marketing do Carrefour, reforça que essas preocupações estão no cerne da rede de supermercados, que se dedica a oferecer os melhores preços e a marcar o avanço da digitalização do seu ecossistema.

FABIO AVELAR,
vice-presidente de Experiência do Cliente da Vivo

ATRIBUTOS DE COMPRA MAIS RELEVANTES PARA OS BRASILEIROS

DANIEL MILAGRES,
diretor de Marketing do Carrefour

Uma forma de colocar isso em prática foi a redução drástica de 100% do volume de folheteria, a implementação de pesquisas de opinião por SMS e a produção de um hotsite e de conteúdo via aplicativo. Resultado: ganhos no market share e, no primeiro trimestre deste ano, crescimento do Net Promoter Score (NPS) acima da média de 2020. “É nossa responsabilidade entender que o consumidor mudou. Com isso, precisamos mudar a forma como falamos com ele, como mostramos que estamos aprendendo juntos, mas, também, que estamos aqui trabalhando para atendê-lo da melhor forma possível”, destaca Milagres.

No segmento de varejo de moda não foi diferente. Fabiana Taccola, diretora de Operações da Lojas Renner, declara que a companhia construiu sua trajetória a partir de uma relação de cumplicidade com os clientes, sempre movida pelo propósito de encantamento, o que significa não apenas satisfazer, mas superar suas expectativas. Nesse sentido, o consumidor sempre esteve no centro da estratégia. Dessa forma, a manutenção da jornada omnichannel do cliente é constante.

“Um exemplo disso é a evolução do uso de dados. Ao longo do ano que passou, implementamos um novo modelo de gestão de campanhas de comunicação, com maior personalização e automação. Do ano passado para cá, tivemos mais de 300 campanhas automatizadas realizadas em larga escala, reduzindo em 50% o número de contatos, com um incremento de 80% na taxa de conversão, ou seja, ao identificar e conhecer nossos consumidores, podemos nos conectar com eles de forma mais assertiva e encantá-los”, quantifica a profissional.

Aliando isso ao aumento da facilidade na retirada de pedidos nas lojas, às trocas simplificadas e a uma maior velocidade de entrega, uma vez que as lojas servem como hubs de distribuição espalhados em todo o País, a rede segue apresentando estatísticas animadoras e crescendo em ritmo acelerado. No primeiro trimestre de 2021, as vendas digitais aumentaram 173,4% em relação ao mesmo período no ano anterior. Isso corresponde a 17,5% das vendas totais. O aplicativo não fica para trás: foi o mais baixado do setor de moda e, entre janeiro e março deste ano, cresceu 140% e foi responsável por 63% das vendas digitais. Com dez canais de atendimento, a Renner conta com soluções de checkout móvel (31% das vendas das lojas) e pagamento fora das ilhas de caixas tradicionais com ticket médio superior.

Todavia, nem tudo são flores. Na tangente destes processos, estão os possíveis atritos que podem ocorrer durante a jornada do cliente, ou seja, barreiras que impossibilitam que a experiência seja usufruída ou oferecida em sua totalidade. Por isso, problemas e temáticas não podem ser ignorados, como comunicação e governança. “Uma boa experiência integrada é aquela que ouve e conta uma história única, considerando as diferentes intenções de cada perfil de consumidor em seu momento específico. Da porta para dentro, por sua vez, a empresa precisa se estruturar para garantir uma visão única da jornada do cliente, independentemente do canal, e construir KPIs que favoreçam a colaboração, e não a disputa, entre canais”, discute Lucchini.

INVESTIMENTOS E RESULTADOS DA VIVO

GERSON CHARCHAT,

sócio da Pwc Brasil

O que o futuro reserva: duas tendências em ascensão

As transações de pessoa física nos canais digitais chegaram a representar 74%, bem no pico da pandemia de Covid-19, segundo estudo da Deloitte em parceria com a Federação Brasileira de Bancos (Febraban). Além disso, 74% dos brasileiros com smartphone já enviaram um Pix, e o cashback é a funcionalidade mais apreciada em aplicativos de m‑commerce, de acordo com a pesquisa Panorama Mobile Time/Opinion Box, realizada em abril de 2021.

Para Gerson Charchat, esses são apenas alguns dos reflexos da crescente desregulamentação da criação de serviços de intermediação financeira que vem ocorrendo no País nos últimos tempos. “Dentro da indústria de consumer market, há um grande movimento na criação de fintechs. Essas atividades que estavam restritas aos grandes bancos e às operadoras agora estão cada vez mais acessíveis aos varejistas e à própria indústria. Isso traz algumas vantagens: você consegue gerar um novo negócio, cartão de crédito com a sua bandeira e oferecer microcrédito e modelos de programas de lealdade com cashback e pontuação”, afirma o sócio da PwC Brasil.

Um fator adicional que motiva isso é a obtenção de dados analíticos que ajudam a definir o perfil de compra dos consumidores: comportamentos, ticket médio, tipos de crescimento em decorrência de promoções e propagandas, dados de sell-out e redução de custos transacionais, como gastos com boletos.

Além da Customer Experience

A Accenture notou, por conta da imersão digital causada pela pandemia de Covid-19, que os preceitos que envolvem a Customer Experience (CX), que integra a jornada do cliente, estão ficando um pouco limitados. Por isso, a companhia enxerga um movimento que tende a ganhar força na próxima década: o Business of Experience (BX).

Nesse caso, o foco é atender as necessidades do cliente de forma excepcional como sinônimo de crescimento da rentabilidade, mesmo que isso exija diversas mudanças. Unindo isso ao fato de que as expectativas do consumidor são mutáveis e que a comparação entre experiências já é realidade, a saída é investir em propósitos.

A pesquisa mostra que 20% das principais empresas têm 2,5 vezes mais chances de dizer que conseguem estabelecer e gerenciar uma promessa de marca que se conecta diretamente às experiências dos clientes. Isso coincide com o que os consumidores querem: se sentir parte de algo maior e conectar pessoas em torno de causas.

Em consonância, Gerson Charchat apostaria, daqui pra frente, no alcance rápido dessas expectativas. “É importante que as empresas realmente trabalhem o retorno sobre a experiência do consumidor mais até do que o retorno sobre investimentos; trazer isso ao longo de toda a cadeia e usar metodologias ágeis para implementar iniciativas e projetos. Se você demorar muito, a jornada muda e o consumidor também, pois ele está cada vez mais líquido”, finaliza o executivo da PwC.

 

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