Lideranças reposicionam estratégias e preservam valores

Desafio é retomar a rotina com novas ferramentas, um novo tipo de relacionamento com os clientes, outro formato de trabalho e um futuro em constante transformação

Por Tempo de leitura: 15 minutos

O líder é o maior responsável pela cultura. Liderança não é algo que se consegue terceirizar. É preciso liderar, admitir quando se engana e ver qualidade nos outros.” A frase do neurocientista Beau Lotto durante a abertura do Conarec 2021 ilustra a importância do papel dos CEOs no comando das corporações, independentemente do segmento de atuação.

A atuação de CEO é, muitas vezes, algo solitário. Mas, como diz Paulo Camargo, CEO da Arcos Dorados McDonald’s Brasil, consiste em um eixo de conexão.

Se no passado as empresas simplesmente disponibilizavam um produto para o qual o consumidor se moldava, hoje, são elas que se adaptam às necessidades dele. Aliás, as marcas estão indo além, pois caminham para chegar ao nível de personalização de construir uma experiência única para cada cliente. Afinal, como pontua o presidente da Mastercard, João Pedro Paro Neto: “o cliente quer e tem de ser atendido da melhor maneira possível.”

A pandemia trouxe transformações nas rotinas de todos e podemos dizer que, embora o momento tenha sido triste, trouxe algumas aberturas de caminhos. Como diz Paulo Samia, CEO do UOL, foi possível mostrar que existem outras possibilidades tanto de produtos como de formas e organização do trabalho que todos conheciam, mas pouco testavam. “Nos transformamos na medida em que a sociedade se transforma e evolui. Nos últimos dois anos, nos transformamos a passos largos e isso não vai parar mais”, completa Marcia Esteves, CEO da Lew’Lara\TBWA.

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2022 será um ano desafiador, inclusive em decorrência das mudanças do cenário econômico. “Vamos continuar investindo em nossas marcas, entregando produtos de qualidade mas, ao mesmo tempo, vamos tentar entregar condições para que o consumidor compre o produto naquele momento”, comenta Liel Miranda, CEO da Mondelez.

Confira o que pensam 15 CEOs participantes de painéis do Conarec 2021 quando o assunto é omnicanalidade, experiência do cliente, conteúdo, posicionamento de marca, futuro, desafios, preservação de valores e a cultura das empresas.

Como diz Fernando Boscolo, CEO da Privalia: “O mundo vai mudar, mas o que não pode mudar são o nosso propósito e os nossos valores.” Isso vale tanto para as marcas como para as pessoas.

Carrefour: Transformação digital surge com a evolução do cliente

Noël Prioux,

CEO do Grupo Carrefour

Eleito CEO do Ano no Prêmio Conarec 2021, à frente do Grupo Carrefour no Brasil, o francês Noël Prioux deixou um legado na maior varejista do Brasil, pois liderou o processo de transformação digital e um conjunto de inovações. Para ele, a transformação digital surge com a evolução do cliente.

Ao recordar os dois anos de pandemia, Prioux lembrou da primeira medida adotada: proteger colaboradores e clientes. De certa forma, a Covid foi um acelerador de todas as tendências, inclusive da digitalização.

“O consumidor hoje utiliza muito mais os diferentes canais, dependendo das situações das famílias. Ele paga mais de maneira digital, usa muito o Pix, comunica via redes sociais. Não vivemos uma revolução, mas sim uma aceleração forte e temos de responder a isso porque faz parte da estratégia da empresa. Temos muitas surpresas para o ano que vem.”

Segundo ele, o cliente quer fazer as suas compras de forma diferente e as empresas têm o papel de oferecer o que ele necessita. “Os funcionários do Carrefour todos os dias estão lá para transformar a empresa”, reconhece.
Sobre a experiência do cliente, há quatro anos o NPS da empresa apresenta um crescimento mensal. “Esse crescimento espetacular indica que estamos em um bom caminho e que precisamos acelerar mais”.

Para o próximo ano, conforme Prioux, o Grupo Carrefour tem alguns desafios. Um deles é fazer a integração do BIG após a autorização do Cade. “Isso representa uma oportunidade e, a partir disso, acelerar phygital, digital e e-commerce, e também todo o mundo da comunicação, pois não queremos perder o contato com o cliente. Queremos comunicar tanto de maneira física como digital e ouvir o cliente. Após quase dois anos de Covid, queremos nos aproximar mais dos clientes. “Que 2022 seja o melhor de aceleração para o Brasil”, diz o executivo.”

Sephora: E-commerce atinge novo patamar, mas não freia o fluxo de pessoas nas lojas físicas

Andrea Orcioli,

CEO da Sephora

Após a vacinação e a volta dos consumidores às ruas, o comércio de rua e os shoppings já sentem uma mudança sensível. Andrea Orcioli, CEO da Sephora, define a fase atual como maravilhosa. “O e-commerce foi para outro patamar, e lá ele ficou. Tivemos uma demanda muito maior e ela continua, mas neste momento já começamos a ver um fluxo de pessoas nas lojas físicas maior do que em 2019. As pessoas estão se sentindo confiantes para sair”, observa.

Segundo Andrea, as lojas físicas da Sephora continuam com os protocolos de segurança. “Criamos um protocolo para a experimentação de produtos e eles continuarão vigentes até o momento certo.”

No atendimento ao cliente, ela lembra que, desde o início do uso da máscara, todos os colaboradores foram orientados a “sorrir com os olhos”. “Conseguimos ver quando a outra pessoa está com esse sorriso nos olhos. Observamos que os consumidores estão carentes do relacionamento com os vendedores, de perguntar e conversar.”

Embora tenha notado a necessidade do consumidor em olhar os produtos fisicamente, a tecnologia continua sendo importante. Um exemplo é o virtual make-up, por meio do qual é possível testar os produtos sem colocar na pele, ou até o skin analyser, disponível para algumas marcas como Dior e Estée Lauder.

Para ela, o desafio principal dentro da Sephora é o trabalho híbrido. “Aprendemos muito com a pandemia e muitos aprendizados iremos levar para a vida. Quando pensamos no cliente, ocorre o mesmo, pois implementamos coisas durante a pandemia que vão seguir. Não temos previsão do que vai acontecer no futuro. O que mais aprendemos é que agilidade é fundamental.”

Banco Bmg: Toada da digitalização continua, mas com uma pegada forte do atendimento humano

Ana Karina Bortoni Dias,

CEO do banco Bmg

O banco Bmg tem focado no Índice de Satisfação do Cliente. Segundo a CEO Ana Karina Bortoni Dias, a concepção é a de que o cliente precisa ter uma boa experiência nos canais físicos, nos correspondentes, franqueados e no canal digital. “Sempre levando a uma maior customização de acordo com o perfil do público para que o cliente, de fato, tenha uma melhor experiência com o nosso banco, e não só no momento de aquisição de um produto, mas no momento da necessidade de uma resposta. Temos de pensar em todo o ciclo do cliente com o banco. E, nesse ciclo, pensar numa melhor forma de o cliente se sentir bem próximo ao banco.”

A pandemia acelerou a digitalização e, na percepção de Ana, o mercado seguirá com essa toada. “Continuamos acreditando muito na evolução dessa digitalização, mas combinada ao humano. Nosso conceito phygital é o humano com a tecnologia.”

Esse trabalho consiste em oferecer o melhor atendimento humano para o cliente quando ele precisar e também disponibilizar a forma de autoatendimento.

Ana prevê oportunidades para 2022. O banco vai ser híbrido. O colaborador escolheu quantos dias quer ir para o escritório. “O Bmg continua forte, com o seu compromisso com o cliente, sempre desenvolvendo novos produtos para evoluir cada vez mais nessa interface positiva com os nossos clientes.”

 Lew´Lara\TBWA: Processo de adaptação modifica a forma como a marca é construída

Marcia Esteves,

CEO da Lew’Lara\TBWA

Saudosa dos eventos presenciais, Marcia Esteves, CEO da Lew’Lara\TBWA, conta que, durante a pandemia, a agência colocou mais força naquilo que já faziam: entender o comportamento das necessidades humanas. “Com a multicanalidade que estamos vivendo, aprendemos que se não entendermos muito bem o momento de cada um, às vezes, podemos não levar a mensagem correta.”

Com clientes de diversos setores, como alimentação e turismo, que viveram realidades diferentes durante a pandemia, a Lew’Lara precisou analisar a necessidade de cada um. “Olhamos para a sociedade para entender as mudanças de comportamento de compra. O e-commerce ganhou uma força maior. Ao passo em que todos diziam que a televisão ia acabar, tivemos picos de audiência. Tudo isso fez com que colocássemos sempre as pessoas individualmente em primeiro lugar, para que pudéssemos fazer uma comunicação relevante, que passa desde ensinar a ter distanciamento a utilizar máscara. Tudo isso para fazer um trabalho de relevância, que toque as pessoas ao ponto de elas investirem tempo consumindo o nosso trabalho.”

Quando olha para o futuro, ela vê diversos desafios. “A tecnologia vai avançar e precisamos abraçar mudanças na medida em que a sociedade se transforma. Vamos viver anos de retomada, no sentido de reaprender. Estamos reaprendendo a fazer eventos, a ir para a rua e isso modifica drasticamente a forma como construímos a marca e a forma como ela se faz presente na vida das pessoas.”

UOL: Branded contents agradam empresas e leitores e continuam como tendência de conteúdos

Paulo Samia,

CEO do UOL

As pessoas estão cada vez mais buscando conteúdos específicos, ou seja, dirigidos aos seus interesses e expectativas. “Cabe aos produtores de conteúdo cada vez mais produzir conteúdo específico para determinados nichos de audiência e também ter ferramentas que possibilitem entregar um conteúdo mais adequado, mesmo que não seja em uma vertical específica de interesse, mas sim soluções de entender a demanda da audiência e entregar um conteúdo mais específico.”

Durante o período de pandemia, a plataforma observou o aumento da demanda por branded contents e a tendência ascendente deve continuar em 2022. “O formato de branded content não é novo. Sempre fizemos, mas houve muito aumento de demanda por parte dos anunciantes e muita aceitação por parte do público leitor, uma vez que ele atende ao interesse dos dois: ele posiciona o propósito e a mensagem do anunciante de uma forma muito mais profunda e traz informação para o público leitor. É um formato que atende e agrada as duas pontas de um veículo de comunicação e, com isso, crescerá muito mais.”

Segundo Samia, as pessoas se acostumaram a consumir conteúdo, não só informativo, mas de entretenimento ao longo de toda a jornada do dia, tanto em casa, quando acordam, como no carro a caminho do trabalho, ou à noite, ao retornar para casa. Por isso, o desafio para 2022 é trazer conteúdos voltados para cada momento da jornada da audiência. “De forma que ele consuma isso de maneira prazerosa e natural. O conteúdo de entretenimento é um desafio cada vez maior para os grandes produtores de conteúdo.”

Amil: Planos de saúde precisam ter preço e qualidade para os clientes comprá-los

Edvaldo Vieira,

CEO da Amil

Qual é o tipo de consumidor? E qual é a melhor experiência para ele? “Isso nos retroalimenta internamente para que possamos desenvolver processos que melhorem essa experiência”, observa Edvaldo Vieira, CEO da Amil Assistência Médica.

Como a experiência e as necessidades do consumidor mudaram durante a pandemia, a operadora observou algumas oportunidades. A Amil tem uma área de customer experience que acompanha e mapeia as necessidades do cliente e as compara com as melhores experiências do mercado. “Com a adesão aos nossos canais digitais, os consumidores procuraram muito mais o autosserviço e entenderam que essa experiência é muito melhor e continuamos a investir nisso”, assinala o CEO.

Como CEO, ele cita como principal desafio, da ótica do consumidor, como aproximar a experiência do cliente na saúde com as melhores experiências existentes no mercado de forma geral. “Os consumidores são comunicantes e querem a melhor experiência, independentemente do mercado em que estão sendo atendidos”.

“A Amil tem-se reinventado todos os dias. Temos novidades, produtos mais acessíveis e que atendem às necessidades dos nossos clientes em todos os segmentos. Mais inovação de maior capacidade dos nossos canais digitais para facilitar a experiência.

Segundo ele, na parte médica a Amil tem procurado facilitar a experiência do corretor para que ele facilite a experiência do cliente para acessar os produtos da operadora.

“O consumidor está buscando cada vez mais uma experiência digital, de acessos rápidos. Temos que nos adequar à realidade do consumidor, tanto de experiência como financeira. Estamos numa recessão, inflação chegando, então nossos produtos precisam ter preço e qualidade para que o cliente queira comprar. Atender a essas demandas é uma questão de sobrevivência, não é simplesmente de abordagem. É uma necessidade latente.”

OLX: Comprar e vender usados é uma maneira de estender a vida útil dos produtos

Andries Oudshoorn,

CEO da OLX Brasil

A pandemia mostrou que toda a cadeia precisava ser digitalizada. Para Andries Oudshoorn, seu grande desafio à frente da operação brasileira da OLX é levar o conhecimento do digital e as necessidades dos consumidores para o setor inteiro, como corretores de imóveis e concessionárias. “O consumidor já virou digital e precisamos garantir que a experiência total conecte o contato humano, que é importante para compras grandes, como um automóvel, com o digital e ofereça uma experiência on-line muito mais conveniente e segura.”

Para tanto, a plataforma lançou serviços, dentre eles o de vídeo, para o consumidor ver o apartamento de forma on-line. “A pessoa só precisava visitar um, dois, três apartamentos, e não centenas. Isso foi muito importante.”

No tocante à segurança e à conveniência da compra pela internet, ele conta que a OLX disponibilizou um serviço de pagamento e entrega. “A pessoa recebe o dinheiro em casa e o pagamento só é liberado para o vendedor se o cliente viu que ele é conforme o anunciado.”

Ele menciona o propósito como algo importante. “As pessoas estão, cada vez mais, tomando as suas decisões de maneira mais consciente. Observamos muito as pessoas comprando e vendendo usados pela economia e para gerar uma renda extra para a família. Comprar e vender usados é uma maneira de estender a vida útil dos produtos e gerar um impacto positivo no meio ambiente. Por isso, para todas as empresas é importante entender o propósito e conectá-lo ao propósito do consumidor.”

Mastercard: Estratégia é pensar de acordo com o estilo de vida de cada cliente

João Pedro Paro Neto,

presidente para o Brasil e Cone Sul da Mastercard

“Estamos tentando compreender para onde podemos direcionar melhor os recursos. Hoje, temos tecnologia e capacidade de atender a qualquer tipo de necessidade. A grande dificuldade é fazer os diferentes segmentos serem atendidos da melhor forma possível e conseguir fazer com que as soluções sejam customizadas no nível mais alto possível”, comenta João Pedro Paro Neto, presidente para o Brasil e Cone Sul da Mastercard.

Segurança e usabilidade são dois pontos trabalhados pela companhia. Para Neto, a multicanalidade é mais do que necessária. “Os diferentes canais de atendimento, assim como as diferentes plataformas de serviços são necessários.”

Ele diz isso amparado pelo fato de que a Mastercard possui clientes com diferentes perfis e estilos. “Não adianta eu criar soluções para um determinado segmento e outro segmento não ter nada para ele. Pensar de acordo com o perfil e o estilo de vida do cliente é mais trabalhoso, mas é mais prazeroso.”

Segundo ele, as tecnologias estão fazendo com que os pagamentos se tornem invisíveis. “O cliente não pode ser perturbado para fazer um pagamento. Faremos o pagamento e simplesmente tocará uma musiquinha para a pessoa saber que pagou. Essa é a grande transformação dos próximos anos: coisas mais seguras, muito mais transparentes e invisíveis, no sentido de que a pessoa não pode gastar tempo para fazer algo que ela não precisa mais.”

Na visão dele, como CEO, o grande desafio é cultural. “As pessoas estão engajadas, mas a nova forma de se relacionar não é a mesma de anteriormente. Temos que aprender sobre isso e criar uma cultura da nossa empresa no novo ambiente.”

Mondelez: Packs menores e maiores como estratégia para atender às necessidades do consumidor

Liel Miranda,

CEO da Mondelez

Durante o período de pandemia, a Mondelez teve três marcos. Um deles foi o crescimento do e-commerce que, segundo o CEO Liel Miranda, era mais um canal de comunicação e hoje é um meio comercial.

Outro grande marco foi a conexão com as marcas em um momento de insegurança no mundo. “O consumidor queria a segurança das marcas que ele conhece e ama. No caso da Mondelez, temos um portfólio de marcas que estão há muito tempo. Todos têm lembranças com Lacta, Bis, Trident. O consumidor se conectou novamente com essas marcas”, depõe.

O terceiro marco é a consciência do consumidor sobre questões como meio ambiente, o que leva as marcas a estarem mais comprometidas com as matérias-primas e as embalagens recicláveis.

2022 será um ano desafiador em decorrência das mudanças do cenário econômico, de acordo com Miranda. Por isso, a marca continuará investindo em produtos de qualidade, mas também em condições para que o consumidor compre o produto naquele momento. “Para isso, vamos lançar packs muito maiores para que ele possa comprar com desconto, ou menores, para que, com um pequeno desembolso, ele possa ter o prazer de conviver com as nossas marcas.”

A velocidade é citada por Miranda como um desafio na posição de liderança. “A tecnologia está mudando rápido e, por consequência, as pessoas. A minha preocupação é sermos rápidos, ágeis e por isso precisamos ser uma empresa que fala muito com o consumidor, que está próxima em como ele está pensando e agindo, ou seja, ler a tendência e ter a agilidade para responder a ela ou até antecipá-la.”

Burger King: Adaptação para atender um consumidor que volta para as ruas

Iuri Miranda,

CEO do Burger King do Brasil

Após passar por uma mudança significativa de canais de vendas, o Burger King vivenciou uma migração do consumidor para o delivery e o drive-thru. “O que temos feito é garantir a mesma experiência de marca em todos os canais. Hoje, o cliente escolhe onde e como ele quer se comunicar conosco”, comenta Iuri Miranda, CEO do Burger King do Brasil.

“Foram os dois anos mais desafiadores pelos quais qualquer CEO poderia passar na sua vida. Tivemos que lidar com uma incerteza e tentar passar certeza na posição que temos em um momento de completa incerteza. Foi um desafio de se aproximar do time e dizer que não tínhamos resposta, mas que íamos procurar e se adaptar àquilo que estava mudando todos os dias”, comenta.

Agora, os consumidores estão com sede de rua e o BK se adapta para atendê-los. “As pessoas querem voltar a ter uma experiência. Mas é uma mescla de experiência física e digital.”

Para isso, a rede inseriu totens de autoatendimento nos restaurantes. “O nosso clube de fidelidade chegou a 2 milhões de usuários em poucos meses. As pessoas querem voltar, mas elas experimentaram o gostinho da tecnologia e querem continuar usufruindo disso. E muitas vezes elas não querem ir ao restaurante, mas querem comer e que seja rápido e sem fricção”, diz Miranda, cuja empresa tem buscado diminuir as fricções em todas as jornadas escolhidas pelo consumidor.

Quando perguntado sobre o que o cliente pode esperar do BK, Miranda é enfático: “comida sempre muito gostosa, tanto no canal digital como no físico”.

Pernambucanas: Alto fluxo, menor conversão e um consumidor mais seletivo

Sergio Borriello,

CEO da Pernambucanas

Com a loja física fechada, outros canais da Pernambucanas adquiriram representatividade. Como exemplo, o CEO Sergio Borriello cita a venda pelo WhatsApp. “Era algo que já vínhamos trabalhando, mas que ganhou relevância. Outro ponto, que disparou bastante, foi o pagamento das faturas que recebemos em loja por meio digital, que antes era físico.”

Ele destaca o disparo do e-commerce e do clique e retire, função que passou por uma transformação de volumetria. “Nosso e-commerce cresce, de 2019 para 2020, 1.160%. Hoje, está crescendo cerca de 600%. Os pagamentos por meio eletrônico cresceram aproximadamente 300%.”

Dar continuidade à experiência phygital e omnicanal é a estratégia. “Isso não é opção da empresa, é uma demanda da sociedade. Não somos nós que definimos a estratégia, quem define a nova relação é o consumidor.”

Como CEO, ele cita que um dos desafios é restabelecer relacionamentos. “Quando as lojas físicas começaram a reabrir, o cliente valorizou e apoiou. Agora, entramos em uma questão de atenção ao atendimento e à conversão. Em janeiro e fevereiro, o nosso NPS bateu 79. A atenção, a conversão e o atendimento mudaram muito. Tínhamos alto fluxo e alta conversão, e uma disposição do consumidor feliz em estarmos atendendo. O consumidor voltou a ter crítica, tem alto fluxo, com menor conversão e um consumidor um pouco mais seletivo do ponto de vista da satisfação. O desafio é retomar a nova vida, com novas ferramentas e um novo tipo de relacionamento com os clientes.”

McDonald's: Aposta na multicanalidade como chave para ter resultados superiores à concorrência

Paulo Camargo,

CEO da Arcos Dorados McDonald’s Brasil

Na visão de Paulo Camargo, CEO da Arcos Dorados McDonald’s Brasil, o desenho da experiência do cliente é contínuo. “O input é o mais importante, que é a escuta contínua. A escuta ativa do consumidor tem como objetivo acompanhar a jornada dele, em que tudo é volátil e mutante. A todo momento estamos mudando.”

Segundo ele, durante a pandemia, tudo o que estava planejado foi descartado e refeito em pouco tempo, por isso, ele destaca a questão da agilidade.
A segmentação sempre foi uma palavra de ordem no marketing e agora ficou mais importante. Camargo destaca a prioridade da empresa em tratar cada um dos 220 milhões de CPFs brasileiros com uma comunicação e experiência únicas.

“Ninguém sabe como será o novo consumidor. Mas observamos tendências. Afinal, temos as pessoas que foram para o delivery e que vão voltar para a visita física e tem aqueles que vão intensificar o delivery porque gostaram muito dessa experiência. Mais do que tudo, para o McDonalds, a multicanalidade tem sido a chave para ter resultados superiores à concorrência. O processo é estar preparado agilmente.”

Quanto à missão da rede de fast-food, ele diz que a função não é só vender Big Mac, mas sim gerar bons momentos. “O nosso principal desafio é saber como gerar momentos felizes para cada um dos nossos segmentos. Não sei o que venderemos daqui a cinco anos”, diz o CEO, ao lembrar que estarão a postos para ouvir o cliente.

C&C Casa e Construção: Redução de atrito e multicanalidade para atender o público das lojas físicas

Marcelo Roffe,

CEO da C&C Casa e Construção

As lojas físicas da C&C Casa e Construção não foram impactadas durante a pandemia por atuar em um setor considerado essencial. “Não tivemos impacto nas unidades físicas, mas o volume de vendas do e-commerce está quatro vezes maior do que em 2019”, compara o CEO Marcelo Roffe.

Na C&C, o desenho da experiência do cliente começa pela jornada. “Sem entender a jornada dele dentro do nosso processo de compra, não podemos pensar nele. Fazer uma reforma em casa é uma tarefa inglória. O que buscamos na jornada é reduzir o atrito”, destaca o CEO da empresa que oferece serviços de projetos, vendedores especializados para fazer consultoria, uma loja confortável com espaço para descansar e sistema rápido de checkout. “Estamos trabalhando o tempo todo para melhorar a jornada e reduzir o atrito.”

“Como nos adaptaremos aos novos tempos do Brasil? Teremos um ano extremamente complexo em 2022 e precisamos estar preparados porque sai a pandemia e entra a complexidade. Para um segmento que depende muito do crédito e da confiança do consumidor, temos de estar atentos”, diz.

No próximo ano, a empresa estará cada vez mais ágil, atenta aos movimentos. “Estamos dia a dia observando como o consumidor está se comportando conosco, oferecendo opções de multicanalidade. Se ele quiser, compra na loja, no app, no televendas, no e-commerce.

DirecTV Go: Device e navegabilidade lapidados conforme a visão do cliente

Gustavo Fonseca,

presidente da DirecTV Go

Novata no mercado brasileiro, a DirecTV Go fez sua estreia em dezembro de 2020. Como é um produto digital, a cada duas semanas é disponibilizada uma versão nova, conforme o presidente Gustavo Fonseca.

Do ano passado para este, a companhia entrou em mais devices e, com isso, funciona nos principais aparelhos devices do brasileiro. “Aprendemos com a navegação dos clientes. Numeração não faz sentido, mas começamos a colocar os canais separados por gênero. O mundo digital é interessante, você não precisa fazer muita pesquisa. É só entrar na Apple Store e eles dizem tudo. Pegamos muito feedback.”

O principal desafio como CEO, segundo ele, é inovar em uma categoria, sendo parte de uma empresa que opera no setor. Inovar dentro de uma empresa e não como empresa separada, no caso da SKY e da DirecTV. “Desafiar os produtos e os negócios já existentes é muito difícil.”

Para 2022, o consumidor pode contar com uma experiência cada vez mais próxima do desejado por ele. Está nos planos aumentar os meios de pagamento e aumentar a quantidade de devices no Brasil. “Queremos ter a melhor experiência de canais ao vivo da indústria. Até a Copa do Mundo do ano que vem, queremos ter uma experiência imbatível dos canais ao vivo.”

Privalia: Do on-line para o off-line em busca de uma experiência completa

Fernando Boscolo,

CEO da Privalia


“A nossa estratégia é se manter coerente com a nossa proposta de valor. Somos uma empresa que coloca as marcas, os clientes e as pessoas no centro. Vamos continuar sendo um lugar confiável, em que as marcas poderão vender os seus produtos de forma protegida e protegendo o posicionamento”, destaca Fernando Boscolo, CEO da Privalia, plataforma 100% on-line.

Ciente de que nem todas as marcas operariam normalmente, além de marcas grandes, a plataforma passou a contemplar marcas menores e locais para ajudá-las a manter as vendas.

O maior desafio para qualquer CEO é continuar atento ao que ocorre no mundo e implementar processos, ferramentas e tecnologias em linha com o propósito da companhia. Para 2022, ele sinaliza novidades. “Através da omnicanalidade podemos completar um ciclo e levar a experiência Privalia, que era digital, para o mundo físico.”

Depois de duas experiências bem-sucedidas da Casa Privalia em São Paulo, Boscolo antecipa que estão previstas outras experiências, desta vez em outras regiões. “Vendemos as melhores marcas em sete dias, pois somos uma plataforma de flashe sale para que as pessoas sejam surpreendidas com grandes oportunidades. Faremos o mesmo com o mundo físico. O cliente vai se divertir comprando. Vamos trazer uma experiência completa. Do ponto de vista de experiência, ao consumidor tanto faz se é on-line ou off-line, o importante é que ele veja coerência na experiência que está tendo em todos os pontos de contato.”




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